随着社会的不断进步，工程管理的日趋规范，业主对施工质量的高标准要求，使得工程实施过程中的成本份额逐步增大，投入的人力物力数量与日俱增。经济的高速继续发展，CPI的持续的环比增长，伴随着的是人工薪资和原材料价格的节节攀升，工程实施过程中的成本管理也因此陷入瓶颈状态。如何合理地计划部署一个工程的人力物力资源，如何在高薪水高物价的境况中控制成本，使项目的利润最大化，成为每一个项目管理者面对的难题。宏观调控中的高薪水高物价，我们无法左右，但是项目管理实施过程中的成本控制，是值得每一个项目管理者去深入研究的。本篇文章就笔者所参与的河南中烟郑州和新郑卷烟厂联合异地技术改造项目（以下简称中烟项目）为研究和实施载体，做以下分析和计划：

中烟项目笔者做在项目部负责范围涉及水、电、风三项，属于双包项目。根据对工程的前期策划、项目的成本分析，决定把该项目的“降本增效”任务按照以下几点去实施：

一、以准确的利润控制点为基础

一个项目的收益摒除合同签署的风险后，项目执行过程的利润点控制最为关键。项目的开始必须详尽地分析合同利润，设定准确的合同利润控制点，并作为项目执行的基础。中烟项目根据合同的约定、项目的策划分析、前期设备材料的比价结果、工期节点计划安排的分析，特将利润控制点分为两部分。

利润率比较高的控制点。该部分施工本身利润相对可观，在施工的过程中要进行进一步优化，使得利润率最大化。譬如常规排水系统、空调机房不锈钢排水系统、正压送风系统。

亏损点的控制。之所以把亏损点列为利润控制点，是因为亏损点本身就是整个项目运营的包袱。包袱越大、项目的运转就越困难，所以亏损点的控制也尤为重要。亏损点的亏损值在科学合理的控制后降至最低点，本身就是整个项目的一个盈利过程。譬如：电气系统中的电缆、设备、灯具等系统。

二、合理的人力需求计划和安排

项目成本的两大关键点，一个是材料，一个是人工。一个项目的人力需求计划和施工过程中的合理安排直接决定了人工成本的高低。根据工期要求及施工特点，准确判断项目用工高峰期以及每个每道工序用工需求，即可很大程度上避免误工、怠工，或者因为人员的安排不利导致的工期延误。人工成本之于项目犹如血液之于生命，具有很重要的作用。中烟项目工期较长，水电风施工平顺过度，电气和给排水的隐蔽工作基本同步，其它施工相互衔接。所以，在人力资源需求方面，考虑“一拖二”，即确定每个施工阶段重要施工内容，在人力资源上进行分配，重点优先考虑重要的，然后互补次要的，把人力资源的部署达到最优，把人力成本降到最低。为其他的“降本增效”工作奠定好的基础。

三、合理的材料使用计划及控制

项目成本中最关键也是比例最大的就是材料，材料成本的高低直接影响到项目运营利润的高低，甚至成败。本次中烟项目为双包类工程，每个分部工程中材料占的比例都相当大，譬如电气的材料费用比例直接达到75.9%。所以，中烟项目是否盈利，盈利多少，就和材料成本息息相关了。

材料亏损点的争取。首先，合同清单中部分材料的定价取决于定标时的市场信息。由于施工时间滞后，材料价格的偏差会发生很大变化，材料价格的偏差费用可以作为材料成本的一个补充。其次，同等质量材料的品牌优化。给予参考的材料品牌未必是最适合某个特定项目的，所以，应该根据设计院设计、施工规范标准及现场情况，据理力争，使得在不违反合同的前提下，材料使用的主动权掌握在自己手里。

施工方案的优化。由于本次合同计费采用的单项合同单价包干制，所以工序施工时，施工方案的优化尤为关键。譬如给水系统的管道吊架施工，怎样的吊架能满足现场需求，但又能同时达到材料的使用最小化，材料浪费的最小化。施工方案的优化，能保证综合单价的最大利润率。

四、构筑高效的成本控制管理体系

人工、材料的成本控制最终的执行者，是所有参与项目建设的管理者。所以努力提高所有项目管理者的“降本增效”意识，构筑一个高效的成本控制管理体系甚为关键。管理体系必须强有力，其执行力也必须强有力，这样才能做到控制体系有条不紊地运行，“降本增效”的效果就能日趋明显。

“降本增效”虽然算一个新名词，但是每个项目管理者在很久以前就已经开始从事这方面的工作。把降本增效工作做好，才能把整个项目做好。　（上海宝冶集团 　王沛军）　②