□罗　珣

2014年，是中国十九冶集团深化改革之年，围绕中冶集团董事长、总经理国文清对构建“能上能下、能进能出”干部管理机制的要求和该公司“深化改革、挑战目标、价值管理、突出激励”的顶层设计方案，中国十九冶集团探索全面深化三项制度改革的新途径：干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减。以此强力打造人才“高铁”，驱动企业高速平稳发展。

干部能上能下

提速，要从“火车头”着力。中国十九冶集团把锻造一支过硬的干部队伍作为“高铁”的“火车头”，人事制度改革从此处拉开序幕。

早在2011年，该公司就已制定了《中长期人才发展规划纲要》，明确人才强企战略；2013年至2014年，更是围绕“精干高效、运转协调”的方针，以配好企业发展的“火车头”，配强配优分、子公司领导班子为重点，在“干部能上能下”上下功夫。

能上——“育、引、选”

“内外结合，着力把好干部培育出来；完善制度，着力把好干部选拔上来；提供平台，着力把好干部使用起来。”这是干部队伍建设的三大关键，中国十九冶集团以此“伯乐”之道，选拔“千里马”。

内外结合：强内——从2011年开始，全面展开“10+10”人才培养计划。此计划的核心是每次选拔出10名年轻储备人才与10名中国十九冶集团领导班子成员签订师带徒培养协议，目前已有20名年轻储备人才与领导班子成员结为师徒；在全公司开展“师带徒”活动，25个分子公司共结成510多个“师带徒”对子，并进行评选表彰。外联——2011年至2014年，联合西南交通大学举办了两期工程硕士班，共选拔出68名有5-10年工作经验的“70、80”后优秀中层或基层干部参加学习深造，干部的创新意识和能力得到提升。

完善制度：一是逐步试推竞聘上岗制度，从总部机关到二级单位，从中层干部管理岗位到项目经理均可实行竞聘上岗，全公司已有40余名干部通过竞聘上岗成为各单位的骨干力量。二是出台《干部聘任原则》，核定及下达25家分子公司领导班子职数；出台《干部聘任考核管理办法》，每两年对干部进行考核， 2014年10月，对24个二级单位的领导班子成员、机关部室正、副职及公司助理级领导共241人进行了考核。

提供平台：通过推荐、自荐、考试等方式，从基层选拔优秀的中青年干部，经考查、考核后录入中国十九冶集团后备干部数据库，目前，已选拔3名研究生以上学历的青年进入后备干部队伍，并有意识地将其放在生产管理一线的技术、管理岗位锻炼；2013年至2014年，10余名优秀的“80”后干部被安排到总部机关、分子公司重要岗位锻炼培养，进一步激发公司干部队伍的活力和生命力。

能下——“定、简、合”

“上位”有三大关键，“下课”有三大举措。通过“以岗定人、组织精简、机构整合”，中国十九冶集团对干部队伍进行了“大整顿”。

以岗定人：减少管理层级和干部职数，取消与政府对应的干部序列，对管理岗位实行定岗定编，严禁因人设岗；制订《总部机关机构设置及岗位聘任方案》，对有关部门进行归并，取消原岗位设置，新设定业务主管等6个序列、16个岗位层级，突出了岗位管理，淡化了干部行政级别。2014年，出台《中国十九冶集团有限公司专家委员会管理办法》，符合离岗待聘条件但岗位需要的5名管理、技术干部进入专家委员，进一步发挥管理、技术干部的专业特长和管理、技术优势。

组织精简：归并两级机关职能相近的部门，总部机关由原19个部门精简为15个部门，科级岗位减少152个，组织机构减少40个，全公司有近52名助理（副总）以上干部不再聘任。

机构整合：2013年至2014年，完成工安、成都钢构、机装和炉窑四家分公司的机构整合以及领导班子职数核定。为做大做强国际工程业务，成立国际工程公司，分子公司由25个单位整合为24个，新成立的两家分公司，机关岗位职数减少146人。

“一上一下”，变“阻力”为“主力”。截至2014年7月，中国十九冶集团二级单位新聘副总（助理）以上岗位214人，晋升或提拔到新领导岗位的40名干部中70后干部有29人（含6名80后干部），占提拔晋升总人数的73%；大学专科以上学历有32人，占提拔晋升总人数的80%；中、高级职称以上干部有30人，占提拔晋升总人数的75%。“重组优化”后的“火车头”正发挥强劲驱动力，引领企业步入发展的“快车道”。

员工能进能出

2014年，中国十九冶集团获得双特级（房屋建筑和冶炼工程特级）资质，企业逐步在市场竞争中提速向前，而人才队伍建设发展不均衡、人员储备不匹配等，是亟待解决的“动力不足”问题。对此，该公司以“打造人才动车组，助力企业‘火车头’”为目标，以“优化人才结构，增强人才支撑力”为重点，在“员工能进能出”上做功课，进一步激发人才队伍的活力和动力。

能进 ——“筑巢引凤”

打造“良木”引人才：“良禽择木而栖”，为了留住、引进专业技术人才，以 “一站、一院、三级工作室”和承办参加各级技能大赛推进人才平台建设，逐步构筑“白领——灰领——蓝领”的人才模式。

“一站”：博士后工作站。2014年7月成功创建四川省博士后创新实践基地，这是四川省攀枝花市2014年获批的唯一一家省级博士后创新实践基地，中国十九冶集团也成为了中冶集团继宝冶、十七冶之后第三家拥有博士后培养资格的施工企业。目前，已有1名博士进站开展研究工作。公司计划到2015年底至少有2—3名博士在站工作，创建国家级博士后工作站，有效发挥其技术研究、攻坚克难的优势。

 “一院”：攀枝花技师学院。2014年5月，中国十九冶集团高级技工学校由四川省政府批准晋升为攀枝花技师学院，学院共开设有焊接加工、机械设备装配与自动控制等16个专业；拥有获得“中华技能大奖”、“全国五一劳动奖章”的周树春，“全国优秀教师”、“全国冶金建设行业高级技能专家”刘定律等161名优秀的一体化教师；建有全国一流焊接培训中心和国家级技能大师工作室，拥有西南地区最大的铆工放样教学平台，培养出大量优秀的高技能人才。

“三级工作室”：创建了四川省和国家级周树春技能大师工作室、攀枝花市刘建川工程电气设备安装调试工技能大师工作室及攀枝花市兰传喜工程测量工技能大师工作室。以工作室为依托，2013年成立“西部铁军——周树春焊接工程队”和刘建川大师突击队，在两年的时间里，100余名突击队员出征海内外30余个项目，解决了施工中的急、难、险、重问题，进一步扩大了西部铁军高技能人才品牌的知名度和影响力，为高技能人才的培养和引进搭建了良好的平台。

与此同时，中国十九冶集团以职业技能竞赛为平台，促进高技能人才队伍建设。2009年至2014年，有9名选手入围世界技能大赛决赛，在焊接、建筑金属加工两个项目上，该公司选手已连续两届代表中国出征世界技能竞赛；共派出200余名技能选手参加国家、省市等各级职业技能竞赛；5次承办国家、省级技能竞赛。通过技能竞赛，共招收近100名优秀的高技能人才。

内培外引育人才：面对激烈的市场竞争，企业转型迫在眉睫，而在转型中急需专业人才，中国十九冶集团求贤若渴。

针对企业晋升“双特级资质”后，高端人才紧缺的矛盾，一方面采取市场手段加强引进，有意识地招聘空缺专业优秀毕业生，2011至2014年，共引进道桥、电气、土木工程、工程管理等专业人才559人，其中研究生35人，博士3人。另一方面，从近10年的高校毕业生中，将专业对口的人员筛选出来重点培养，组织专业技术人员参加防化、防护工程师，一级建造师，注册结构工程师等执业资格考试，为其晋升专业技术职务、考试取证提供组织保证。2011年至2014年，共有320余名专业技术干部申报参加了职称评审。

能出——人才置换

“数量下降，素质上升”是中国十九冶集团精简人员的着力点。根据中冶集团相关文件要求，该公司结合企业实际情况，从2013年开始，通过上下联动，多策配合的“组合拳”方式，有效推进减冗留能工作。

“第一拳”：收回二级单位签订劳动合同的授权，由总部机关人力资源部集中签订劳务合同，规范劳务合同，避免劳务纠纷。

“第二拳”：强化制度管理，制定《人力资源优化配置管理办法》，加强对非在岗人员清理；清理管理岗位，禁止以任何形式使用社会劳动者，正在使用的，一律清退；对不能胜任本职工作、不服从单位工作安排、严重失职渎职的人员，按照制度规定程序，解除劳动关系。

“第三拳”：加大对员工试用期、劳动合同期满、组织纪律遵守情况特别是岗位履职情况的考核，考核不合格的，终止或解除劳动关系，2013年，全公司解除、终止劳动合同231人。通过“退二进一”人才置换的有力实施，截至 2014年9月底，全公司离岗待聘230人，共减员422人，完成年度减员计划的120%。

目前，中国十九冶集团教授级高工21人，高级职称313人，工程师370人，高级技师180人，全国技术能手18人……一组组数字汇聚，展现出人才队伍的活力与实力。

收入能升能降

如果说干部队伍是“火车头”，人才队伍是“动车组”，薪酬改革，无疑是这列“高铁”的运行电力。

2012年，中国十九冶集团制订下发《工资总额管理暂行办法》，对年度薪酬总额实施核定、提取、结算和监督全流程的预算管理。坚持把上缴利润多少作为薪酬增减的核心指标，加大经济增加值和利润总额考核权重，形成“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的工资总额调控机制，实行年度工资总额指标包干。

差异分配----绩效考核拉开差距

从实施年度综合绩效考核开始，对分（子）公司负责人的年薪计算基数进行分类调整，根据营业收入规模和上交利润大小分为三类11档，加大了经营者年薪兑现标准差距。同时印发《总部机关绩效考核实施细则》，对总部机关实施全员绩效考核，由部门负责人根据部门绩效考核结果，对员工进行季度和年度绩效考核，绩效工资实行“背靠背”发放。岗位实行编制管理，制订宽带薪酬体系，薪随岗变，以绩定薪。从学历层次、专业技术职务、职业资格、岗位任职年限、履职经验和绩效考核结果等方面设置岗级、档级任职条件，岗位工资系数从低到高分段递增形成级差。

在绩效考核和兑现的基础上，制订《关于印发突贡员工年度奖励办法的通知》，建立经营者绩效考核单项指标奖励及“突贡”员工年度奖励办法，对年度考核中做出突出贡献的单位经营者进行嘉奖，体现了经营单位的完成考核指标的贡献率，完善了员工薪酬分配激励体系内容，确保骨干员工收入不降低。

总额调控----员工收入能升能降

加强工资总额管控力度，建立以“多交多提”为导向的工资总额增减机制，推动各单位精益运营、精细管理，控制企业人工成本。完成年度各项经营考核指标且超交利润的单位，除了按照集团公司超交利润奖励办法进行单项奖励外，还能核增年度工资总额预算指标。对利润下滑、亏损的单位，则调减年度工资总额预算。

2013年，针对企业上半年度生产经营指标同比下滑较严重的实际，该公司对包括总部机关在内18个单位实施了降薪措施，两级公司领导层、管理及服务岗位人员，平均下浮岗位工资5%-20%。

指标超额，总额核增、工资上涨，干劲更足；指标下滑，总额调减、工资下降，增压追赶。薪酬改革犹如强劲电流，为中国十九冶人才“高铁”持续充电，进一步为人才队伍建设注入能量源。

干部队伍层次提升、人才队伍结构优化，中国十九冶集团人事制度改革初见成效。如今，这列人才“高铁”正在以不断深化改革积聚更加强劲的动力，助力其向更高的目标奋进。　②