□ 阎　峰

 

随着中国经济转型的深入，银根紧缩，房地产行业发展整体放缓，首当其冲建筑业出现行业性困难，而混凝土业作为建筑业的末端，更是进入严冬，进入2014年举步维艰。春节过后，结转项目基本为零，一些谈好甚至签订了合同的项目也无法开工，混凝土价格也从2011年顶峰的450左右降到最低260上下，原材料特别是砂石，价格暴涨，而且供应紧张。今后的路怎么走？如果开拓市场规避风险？怎么降低生产成本？管理上还有什么漏洞？应收账款回收有什么好办法？

加强领导  同舟共济

混凝土分公司的难处，天润公司领导班子十分重视，为了加强管理力量，为行政分忧，年初配备了专职书记，形成了老中青相结合的6人班子结构。“火车跑的快，全靠车头带”，针对严峻的市场形势、生产经营情况，分公司党政齐抓共管，班子成员通力协作，集思广益民主决策，形成基本每周一次的支委班子会制度。依托分公司在北京市场十年来积累的管理、行业经验，大家坐在一起分析问题、想办法、做决策，班子成员间形成了合力。有困难一起想办法，有项目一起分析利弊，重大问题集体决策，为度过难关提供了制度保障。

找准问题  对症下药

2014年影响混凝土分公司生产经营的一是市场竞争无序，混凝土价格低；二是原材料（砂、石）价格上涨；三是资金紧张，造成原材料采购价格高；四是工程技术人员技术水平不成熟及保守造成砼成本升高及浪费严重；五是自主营销力量弱，完成混凝土销量低，资金回收困难；六是管理中的漏洞，如自行运输运费过高等。针对这些问题，分公司班子多方谋划，对症下药，一点点想办法，扩渠道，堵漏洞，以保证生产经营的正常运转。

——开拓市场，回收资金。受运距限制，混凝土分公司能够承接的项目在周边30公里范围内，在这个范围内，林林总总座落着不少于20家搅拌站，和这些行业对手相比，我们的生产能力、技术能力都不具备优势。大多数搅拌站目前都使用着2套以上3方机组，甚至3方以上，而且都是近几年新上的设备，而我们的机组是一套2方，一套依托2方机组改造的3方，设备老化严重，甚至都已经接近折旧完毕仅剩残值，生产能力严重落后，生产过程中也是故障频发。自有20台罐车，其中10台黄标车已提完折旧，受环保政策影响已经停运。另外10台副厂豪泺罐车，因停产无法购得配件，2台已经无法行驶。在这种情况下，混凝土分公司在加强对设备的维护维修基础上，只能另辟蹊径，在服务上下功夫，通过对现场的服务赢得市场信誉以拓展市场，付出的比其他搅拌站要多很多。

分公司一直以来获得的订单主要依靠薛跃强经理深耕十年积累的人脉和国企的信誉，2014年在巩固已有渠道的基础上，分管经营的赵桂忠副经理依托业务人员，拓展信息积极出击，多方开拓市场，一年中，待在办公室的日子寥寥无几，跑遍了周围的各个项目。在分公司上下的共同努力下，拿下了马池口定向安置房工程、华龙苑小区住宅楼工程、中关村永丰基地等较大项目。因为垫资压力特别大，为短频快回笼资金，分公司同时也加大了对零散小活、现金活的承揽。

资金回收是桎梏混凝土行业发展的最大障碍，目前的市场情况，建设方资金很难到位，施工单位大多垫资施工，拿到工程款，优先支付的是农民工工资，其次是材料款，最后才会想到给搅拌站付款。鉴于这种情况，混凝土行业甚至传出了“不干等死，干了找死”的声音。虽然对比其他搅拌站，混凝土分公司的应收账款比例不大，但是我们底子薄资金严重短缺，因此分公司在承接订单的时候，往往把回款情况放在优先考虑位置，尽量承接资金好的订单，放弃了很多资金情况不明朗或是垫资比例大的项目。承接的马池口定向安置房工程，因为垫资即便是政府安居工程，施工方是中建六局，也是多方论证，最终才决策承接。对于已完项目，付款较好的安排专人加大追讨力度频次；付款情况差的，也拿起法律武器提起诉讼进行追讨；通过供应商承揽的项目，及时进行债权转移，消减应收应付款。以上种种，使得分公司的应收账款控制在合理的范围，在行业中处于领先水平。

——堵塞漏洞，向管理要效益。因为运能不足，混凝土分公司使用了部分外租车辆，单方运费14年控制在30元，而自有罐车，算上工资、折旧、油耗、维修、保险，达到了50元，这还是在出台了节油奖励政策降了20元的情况下。怎么降这一块的成本，分公司班子一直在想办法，做工作。在经过大量调研计算的基础上，出台了自有罐车司机内部承包经营管理办法，把油耗折算在方量上，经过大半年的运行，使自有车辆运输运费从50元降到了30元多点每方，司机工资也有了较大提升，积极性也大幅提高，有效地缓解了公司的成本压力。

合同预算管理也是混凝土分公司的弱项，因为一直没有配备预算人员，针对图纸结算的项目，最终只能靠谈判、靠让利确定结算值，难免与实际供应量有差量，造成损失，现有人员情况无法避免，只能想办法把损失降到最低。更重要的是，合同管理的把关只能依靠聘用员工，能力和责任心都有不足，特别是零散小活和现金活，就容易缺乏把关，造成一定的损失。为此分公司在监管上下功夫，强调无论活大小，必须先签合同后供灰，现金活及时核算，钱不够就立即停，避免了不应发生的损失。

——内部挖潜降成本。由于原材价格暴涨且供应不足，同时资金不足赊欠较多，混凝土分公司的原材成本一直降不下去，运输成本已经基本降到底了，想要降成本，只能在生产配比和减少浪费上下功夫。生产配比关系到混凝土的出厂质量，而我们的技术人员因为整体能力不足，无法把控好原材的变化，往往通过提高水泥掺量以保证强度，同时大量使用外加剂，使得生产成本居高不下。我们是国企，偷工减料、使用低标准材料的事情不能干。怎么办？能力不足用勤补，在保证质量的情况下，加强原料检验，一点点地降掺量，一遍遍地打试配。甚至薛跃强经理也多次组织专门会议，与技术人员一起研讨，用多年的经验进行指导。在大家的共同努力下，取得了一定的进步。下一步，混凝土分公司准备把专家请进来，聘请高水平的实验室主任，进一步加强技术人员培训，以进一步降低成本。

在混凝土行业，剩退灰是无法避免的，剩灰虽然能够拿到签认小票，但由于是图纸结算，这部分损失基本是拿不回来的。如何减少剩退灰造成的浪费，混凝土分公司一直在努力。首先是加强与现场的沟通，接到任务单后，外调及时到现场沟通，控制好发灰，特别是收尾的时候，把控好方量，尽量避免产生剩灰，一旦有剩灰，及时联系站里调度，想法调到其他工地。技术质检人员混凝土出厂强化检验，做好现场配合，尽量避免退灰。最后还是回厂的混凝土，用砂石分离机进行分离，减少损失。

强化管理  履行责任

混凝土分公司自有员工只有10余人，其他都是社会聘用人员。如何把这些人拧成一股绳，让大家心往一处想，劲往一处使，人尽其职至关重要。特别是因为今年的原材料不稳定，如果相关人员责任心不够，很容易出问题，甚至出现大的质量事故。为此分公司班子不放过任何苗头，多次召开专题会议，强化技术管理、质量管理，要求相关人员强化责任心，树立成本意识。同时公司也加强了劳动纪律管理和奖惩制度的实施，为生产经营顺利开展提供了保障。

混凝土行业近年来成为环保等政府部门重点监管对象，扬尘、噪声、遗洒、超载等等管理要求越来越高。秉承国有企业社会责任的要求，混凝土分公司切实加强各方面管理，注重企业形象，在上述污染内容治理上得到了相关部门的认可。2014年环保部门要求必须对燃煤锅炉进行改造，经过多方咨询和做工作，分公司申请到了改造资金，用政府奖励资金把燃煤锅炉改造成燃油燃气一体锅炉。虽然运行成本燃油比燃煤要高很多，也是责无旁贷。

在种种不利条件下，混凝土分公司全年共完成混凝土销量18万立，产值约5300万元，全年累计资金回收额（含债权转让）5585万元，在极度困难的情况下避免了亏损。2015年，北京市加大了对混凝土行业的管理，为保证质量设置了市场指导最低价，能够在一定程度上缓解无序竞争，对手续不全或是非法经营的搅拌站的清理也是利好。虽然房地产行业复苏的步伐很缓慢，严冬还将继续，但困难打不倒有准备的人，混凝土分公司全体员工有信心、有能力攻坚克难，在新的一年取得更大的进步。  （作者单位：中国二十二冶集团）