加强管理体系建设，实现精细化管理 中冶京唐建设有限公司   李竹林         一些专家、学者指出：．精细化管理时代已经到来。这一论断主要是基于我国企业管理在过去相当长的时期内处于“粗放式”状况并结合当今企业管理的现实需求而提出来的。     管理的精细化是企业管理本质的和固有的要求，无论在哪个时期都应如此。管理的精细化是以管理的系统化为前提，追求管理的高精度。现就建筑施工企业如何实施精细化管理进行如下探讨：     一、建筑施工企业实施精细化管理的必要性     就建筑施工企业而言，我们应正视如下事实：     ①建筑施工企业的产品特点决定了施工企业管理的复杂性。     ②赢利水平普遍偏低，合同利润趋于微利。     ③近几年，经营规模呈跳跃式增长，但经济增长质量下降。     ④管理链条不断延伸，管理幅度迅速增大，管理能力的提升速度明显滞后，“做大"与“做强"之间矛盾加剧，互相制约。     ⑤为占有规模优势，不惜代价，在工期、质量、价格、服务等各个方面无原则让步，致使施工管理成本难以承受，本属高危行业的经营风险进一步加大。     ⑥核心竞争能力不足，参与国际市场竞争处于劣势。     ⑦企业改制后，传统观念、思维方式和管理行为一时难以彻底转变，使企业在体制、机制、经营模式等方面难以协调，企业真正转型尚需时日。 ⑧顾客及其关系的管理普遍薄弱，尤其针对不同顾客群体的个性化要求以及潜在市场的研究与开发还很不适应。当然还有很多事实，但上面所罗列的内容足以表明当今建筑施工企业的先天不足及对企业发展的制约是显而易见的。综合分析和解决建筑施工企业存在的问题，不外乎两点：一是管理思想和方法问题，二是管理是否到位的问题。进一步分析，现在很多企业已经引入了国内外比较先进的管理方法和管理模式，如IS09000质量管理体系、IS014001环境管理体系、GB／T28001职业健康安全管理体系、ERP资源管理、BT、BOT项目管理模式、5S管理、卓越绩效管理等等。但从运行效率和绩效看远未达到所期望的结果，主要问题还在于执行力不够，管理精度不够。很多企业也因此陷入令人尴尬的境地：一部分企业骑虎难下，一些企业干脆放弃。正如我国当今著名的企业管理专家中汪中求所言，许多企业(包括曾经名燥一时的名牌企业)，因某一个链条的缺失、某一个环节的失误导致系统全线崩溃，功亏一篑的案例屡见不鲜。     作为建筑施工企业因某一产品的质量或服务达不到合同要求就可能失去所拥有的顾客，甚至丢掉一片市场；  因某一重大质量、安全或机械设备事故就可能被降级甚至停摆；因某一产品、某一个人的问题或其它突发事件就有可能被媒体曝光，使公司的信誉严重受损甚至招致灭顶之灾。如果不建立完备的管理体系并使之有效运行，则极有可能因某一环节的失误，哪怕是低级失误而导致重大损失甚至被彻底摘牌。因此加强管理体系建设，实施精细化管理，对建筑施工企业而言显得更为重要和必要。如何应对并适应千变万化的市场环境，如何使建筑施工企业尽快实现转型并步入持续、高速、协调发展的轨道，本人结合本单位几年来的探索和实践，深深感到还是要从建立和实施管理体系入手，系统策划各项管理过程，坚定不移地贯彻落实各项管理原则和管理方案，在此基础上实施精细化管理，这对于全面实现企业战略和目标、建立科学管理的长效机制是十分实际而又富有成效的。             二、建立和实施管理体系是实施精细化管理的首要前提。     管理体系即建立方针和目标并实现目标的体系。在企业管理中包括质量管理体系、财务管理体系、职业健康安全管理体系、环境管理体系、人力资源、市场营销以及科技管理等方方面面的管理体系。这里所讲的管理体系实际上是一个整合型的管理体系，这里需要阐明的观点就是管理体系的基本思想和管理方法。以质量管理体系为例，IS09001：2000标准是基于质量管理的八项原则的。这八项原则是：以顾客为关注焦点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；基于事实的决策方法；与供方的互利关系。我认为这八项原则不仅适用于质量管理，对企业其它方面的管理也具有广泛的指导意义。     企业建立了管理体系才能明确企业发展的方向和目标，才能全面、系统地对各岗位的职责、权限、工作标准和能力要求作出描述，对企业管理过程予以识别和确定并策划控制的流程，通过对管理绩效的实时监测，评价管理的有效性并不断改进企业管理。     P、D、C、A过程控制的本身就反映出了管理的最终目的和管理精度的要求，这与精细化管理的理念是一致的。管理体系与精细化管理是辩证统一的关系。管理体系的建立和实施需要精细化管理，以确保所建立的体系的充分性、适宜性和有效性；精细化管理必须基于企业建立的有效的管理体系之上才能发挥最佳效能。假如企业没有明确可行的发展战略，没有明确的经营方针和目标，没有对职责、权限、管理过程和资源予以系统的策划和安排，则精细化管理就无从谈起。     三、加强管理体系建设，实现企业管理的精细化     1、将精细化管理理念融入到企业管理体系的建立和实施活动之中，推进企业由粗放式管理转向精细化管理     企业管理体系的策划和建立是企业实施管理的第一步。企业管理体系策划的质量直接关系到企业管理活动的质量和效率。企业经营宗旨和方向的决策、中长期发展战略的制定、年度经营管理的目标的确定、企业管理的职能分配及责、权、利的界定、企业主导管理流程和辅助管理流程的设计、企业经营管理绩效的评估、监测与考核、企业法人治理结构及企业内控制度的建立等等，必须基于对各项活动的充分识别以及对相关因素的辨识与评估的基础上进行全面、系统的策划。如果对管理活动或过程及相关因素的辨识不充分，管理的精度也就无法保证。     将精细化管理的理念和方法融入到企业管理体系的建立和实施活动之中，就是要在体系的策划、实施、检查和改进各个环节，全面、系统、精确地策划各环节控制的目标和实施要求，然后对过程绩效实时监测，并通过与控制目标比对找出产生管理偏差的原因，以便为持续改进管理提供输入。     精细化管理的着眼点即是企业管理的管理点，当然也有主次、轻重缓急之分。对于企业管理点的识别与评估应当借鉴国际标准化组织发布的有关标准中的做法，如要考虑“三种状态”：正常、异常、紧急；“三种时态气过去、现在、将来；“三种环境”：  国际环境、国内环境、企业内部环境；“九个方面”：人、财、物、产、供、销、责、权、利。之所以这么做的目的就在于保证企业管理过程识别的充分性，这是企业管理的前提，也是改变企业粗放型管理的根本方法。比如在职责、权限的问题上，由于缺乏对过程的充分识别，导致管理缺位，一些活动的管理职责出现真空；由于职责描述不清，职能部门之间的接口不／顷畅，职责交叉或模糊造成部门间摩擦和管理效率低下等等。再比如，在战略管理的问题上，正确的决策来源于对国家相关产业政策的研究、企业内部条件和外部市场环境的调研分析，企业转型面临的风险和期望绩效的预测等等。     2、以顾客为导向，以流程为中心，将精细化管理渗透到企业管理活动的各个环节顾客是企业赖以生存的基础，企业没有了顾客就意识着没有了市场，也就意味着倒闭。因此，今天的市场竞争实际上就是对顾客的争取。国际标准化组织ISO／丁C176于1995年成立了一个工作组，用了两年多的时间，吸纳了国际上权威的一批质量管理专家的意见，整理并编撰了八项质量管理原则，其中第一条的内容就是：“以顾客为关注焦点”，并进一步解释：“组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望”。因此，以顾客为导向是企业发展、变革过程中不可动摇的基本原则。企业的流程管理必须坚持以顾客为导向的原则来进行设计，这样的流程才能在满足顾客需求的同时给企业带来最大的经济和社会效益。     企业管理体系必须充分融入以顾客为关注焦点和以流程为中心的管理思想，这样的管理体系才有存在和得到持续改进的可能。建筑施工企业实施精细化管理也必须牢牢把握这两个核心内容才能使精细化管理找准方向、目标和切入点。     对于建筑施工企业，以顾客为关注焦点作为一个基本的营销理念，在实施精细化管理时必须关注三个过程：一是顾客需求的识别、评审和确定；二是产品实现和提供过程；三是后续服务过程。顾客需求的识别、评审、确定必须充分、准确，前提必须考虑满足法律、法规和相关方要求，满足企业管理体系的要求。这里强调的是，不同顾客需求不同，顾客的需求应当予以评审，评审的内容除包括价款、工期、质量等主要条款外，还应包括法律、法规要求。只有在满足法律、法规要求的前提下才存在满足顾客要求的条款内容。要充分理解顾客对产品质量、性能、施工进度及其它标准条款的具体要求，然后对本企业能否满足这些要求做出评审结论，最后决定是否签订合同。这一流程必须明确每一环节的职责、标准和管理要求，这涉及到法律责任、经济责任、质量责任、安全责任和企业信誉等方面的问题，精细化管理在这些环节方面是大有作为的。产品实现和提供过程是企业管理的主导过程，更需要精细化管理。在策划阶段，不仅要确定产品的质量目标和要求、各种资源需求、产品所要求的验证、确认、监视、检验和试验活动以及产品接收准则等等，同时还要考虑产品实现过程所伴生的环境影响、职业健康和安全因素以及成本控制计划等。现在，许多建筑施工企业将质量、环境和职业健康安全管理体系整合在一起就是意图以最少的资源投入获得最佳的综合效益。建筑施工企业产品实现的策划的输出一般包括项目总策划、质量计划、HSE(环境和职业健康安全管理)计划、施工组织设计、项目成本计划等。这些策划的输出也必须满足合同要求，亦即顾客的要求。针对后续服务过程，重点关注顾客对所提供产品的满意程度和其它服务要求。对竣工交付尚处于保修期内和保修期满的项目如何征求顾客意见，如何监测顾客满意度必须有科学的计算模型。现在许多企业对顾客需求自设权重，仅凭一个计算公式来测度顾客满意度的做法是荒唐可笑的。因此，针对不同顾客的不同需求必须从不同角度来观察，用不同的模型来计算，然后进行综合分析，才能精确评价顾客满意的程度。     正确识别管理过程并系统策划管理流程是十分重要的。精细化管理用于识别企业管理过程并系统策划管理流程更有助于枝节、细节管理活动的控制。就本公司而言，在完善综合管理体系过程中，对于文件的控制，提出公司各类行政文件的出台必须考虑与公司综合管理体系要求的符合性，确保两者不发生矛盾和冲突；在信息沟通与交流的控制上，特别提出要对各类会议的地点、时间、参加人员范围、会议召开形式进行系统策划，在确保会议质量的同时，只要能够采用视频会议就采用视频，尽量降低会议的成本，并出台《会议管理制度》予以确定；针对外部信息发布环节也规定了授权人和发布的流程。对于施工现场环境和职业健康安全管理，通过对枝节、细节过程的充分识别，补充了大量的程序文件和三层次文件：如《危险性较大(重大)危险性工程安全专项施工方案专家论证审核控制程序》、们皂源和资源消耗控制程序》、《劳动防护用品控制程序》、《施工用电控制程序》、《安全防护设施控制程序》、《职业病与卫生防疫控制程序》、《施工分包安全管理办法》、《施工分包质量管理办法》、《办公设施管理办法》等等。这些文件都策划了相应的控制流程，按照5W1H方法，明确了具体的控制要求。     在全面、系统策划管理流程的前提下，精细化管理的任务就是精确地策划系统目标(包括过程管理性目标和结果性控制目标)，精确地描述各岗位的职责、权限、工作标准，制定严密的企业规章制度，建立科学的绩效考核体系和促进企业管理自我改进的长效机制。换句话说，提高流程管理能力或过程能力，确保管理目标的实现是精细化管理的又一重要内容。比如，建筑施工企业对产品质量控制过程分为一般过程、关键工程和特殊过程，对关键过程、特殊过程分别提出具体的控制要求并形成文件予以控制；将工序作为过程控制的基本单元，推行工序卡制度，明确每一工序的内容、质量验收标准、工时要求，责任者。环境和职业健康安全要求、工序交接签证等内容。     总之，精细化管理在坚持以顾客为关注焦点和以流程中心为中心的原则下，要体现在两个方面：一是横向的影响管理绩效的各种因素的系统性和充分性；二是纵向的每一流程的策划、运行、检查、改进环节控制的彻底性。只有这样，才能使精细化管理融入到企业管理活动的多个环节，使精细化管理真正根植于管理需求，服务于管理过程。    四、充分运用信息技术，提高精细化管理水平。     信息技术已成为国民经济的支柱产业，信息技术的迅猛发展已使国民经济的各个领域产生深刻的变革。作为建筑施工企业，因产品的复杂性、生产地点分布的零散性、生产周期的阶段性、项目组织的临时性等特点，管理跨度和难度不断加大。如何减少或避免因信息不对称所导致的管理失控或决策失误，实现精确遥控，唯一的也是最优的方案就是加强信息化建设。     对于建筑施工企业推进信息化建设可实现下述目的：     1、提高内部沟通与交流效率。如自上而下管理，调度指令的传输和作业区域自下而上的信息反馈，可以通过企业信息平台随时收、发。     2、宏观、实时控制。上层可以对下层的管理状况随时监测，有利于宏观统计、分析和资源调配     3、提高管理透明度和精度。根据管理需求设置的各个信息终端即时输入管理数据，上级管理者可随时浏览或对各个管理环节的运行的正、误进行验证。如某一项目的网络进度、采购价格、施工方案、人力资源、成本状况、质量状况、安全措施费用的投入等等，都可一目了然。     4、有利于内外沟通与交流。先进的管理方法、科学的项目策划、合理的施工方案、与企业管理相关的规章、制度的发布和更改、企业经营管理的各类信息等都可以通过信息平台对内、对外有选择地披露，同时也可获取外部信息，有选择地对内部推介。     5、降低管理成本，提高管理效率。具有一定规模的建筑施工企业的活动区域可覆盖全国各地乃至国外，项目策划文件的审批通过信息平台可轻松实现；企业召开一定规模的会议可能涉及各区域的管理人员，可通过视频会议系统即时参加收看。等等，都可以大大降低企业管理成本，加快工作节奏，提高工作效率。     此外，信息技术的采用是建筑施工企业，尤其是具有一定规模的建筑施工企业提升管理水平的一项重要举措；作为技术进步的重要标志，信息技术的推广和应用已被建设部纳入核定企业资质等级的必备条件。     由此可见，提高企业管理水平需要精细化，而企业管理的精细化需要管理的现代化，信息技术的采用可为企业管理的精细化打造一个系统、透明、高效的管理平台。   五、以人为本，实现管理精细化     企业管理的策划与实施都是靠人来实现的，管理的精细化更离不开人的因素。精细化管理说到底是对企业战略和目标的分解、细化和落实的过程，是一个以人为核心的目标责任管理体系。     因此，快速推进和有效实施精细化管理应重点关注如下方面：     1、发挥领导作用，努力创造一个全体员工积极参与管理的良好环境。     2、把企业的战略任务目标以及阶段性任务和阶段性目标逐项细化、逐级分解到各层次、各环节乃至各个岗位，使全体员工明确自身的责任和目标。     3、对企业管理职责、权限、工作标准、业务流程、管理要求和考评准则做出规定，使各岗位人员职责清晰，要求明确。     4、建立奖惩机制，提升企业管理的执行力。     5、鼓励管理创新，为精细化管理再注动力。     总之，精细化管理是企业管理的本质要求，是建筑施工企业策划和实施管理、提升企业整体执行能力的重要途径，是提高建筑施工企业经济效益的根本举措。管理体系是为实现企业发展战略和目标甲建立的系统化的管理平台，也是精细化管理功能得以发挥的平台；建立完善的管理体系并有效的实施战略管理离不开精细化管理；管理体系侧重于宏观系统管理，精细化管理更关注微观细节的控制，只有把两者有机结合起来，才能使企业做强、做大、做专、做精并获得持续、快速、协调发展。       (3)