工程公司信息化建设的思考与对策探讨   中冶南方工程技术有限公司董事长    项明武     一、       引  言 当企业从传统设计院走上工程公司发展道路时，越来越感受到信息匮乏、信息反映迟缓、信息沟通不畅对企业生产、经营管理造成的反作用，对信息化的要求，已经从提升企业形象的外在需求转向全面提高公司市场竞争力的内在需求。从根本上说，提高市场竞争力是信息化的出发点和归宿。市场是企业的生存空间，是企业发展的资泉。市场的风险与机会同在，把机会变成企业的财富，创造良好的经济和社会效益，这是每个企业所追求的。在这个过程中，企业首先要得到机会，取得机会的决定因素是企业的竞争力。企业的竞争力是企业综合能力在市场上的体现。作为一个知识企业，工程公司（以研发、设计为基础，集工程咨询、设计、采购、施工、开车为一体的综合技术服务企业）的市场竞争力应该包括以下几个方面： 1. 市场开发能力：包括企业形象宣传、市场信息的获得、跟踪和分析能力，对客户明确和潜在要求的判断能力等。 2. 估价、报价的能力：包括对客户要求的细化和量化，利用公司的知识进行技术和经济的综合判断，做出适应于市场的估价和报价的能力。 3. 执行合同的能力：在将市场的机会变成合同之后，企业执行合同的能力将反过来影响企业的市场形象，因此执行合同的能力是企业市场竞争力重要组成部分，执行合同的能力包括对合同的全面理解、设计技术的应用、采购技术和施工管理技术的应用、项目的组织和管理、服务质量的控制、客户关系处理等多方面的能力。上述内容的诸多方面都与信息紧密相关，由此可见信息的沟通、交流、传递、处理将直接影响企业的竞争力。作为以信息加工为主要工作内容的工程公司，要想在强手如林、行业和技术的壁垒、地区和贸易的保护、垄断和倾销等复杂的市场环境中生存壮大，就必须比竞争对手更强、更大、更快，信息化建设无疑是提高市场竞争力的有力手段和必经之路。             二、       工程公司实施信息化建设的意义 信息化建设最初源于1993年美国率先提出“信息高速路计划”，此后日本、德国等国纷纷仿效提出各自国家的信息化发展战略，当时的信息化泛指整个社会的信息化，而企业信息化是其中最重要的组成部分。对于什么是企业信息化，不同的企业有不同的见解。最流行的说法是指在企业的生产、经营、管理等各层次、各环节和各方面，应用计算机、通信、互联网和软件等信息化技术及产品，并充分整合、广泛利用企业内外信息资源，提高企业生产、经营和管理水平，增强企业竞争力的过程。对不同的企业信息化建设意义不同，商业企业信息化建设有助于实现传统营销方式的转变，制造企业信息化建设有利于控制成本和及时调整产品策略，对于工程公司信息化建设的意义，笔者认为主要有四点： ⒈　节约成本：一方面通过信息化建设，逐步实行“无纸化办公”；另一方面通过对成本支出信息的收集、分析和快速反映，能及时调整财务预算，实现财务成本的动态控制。 ⒉　提高工作效率：信息化的应用还能给公司生产、营销、智能管理各环节沟通创造条件，有助于改善公司内部管理的低效体制。上级管理者可随时跟踪、监控下级的工作状况，从而提高工作效率。 ⒊ 使内部管理结构更加扁平化：首先，信息化的开展使更多信息资源在全公司范围内根据不同的授权得到共享，原始信息从传递到决策，反馈过程提速，决策层与管理层、管理层与执行层之间的沟通更加快捷，管理更加直接。 ⒋ 信息收集面更广：应用信息处理技术及时收集行业、竞争对手、产品、技术、营销等信息并进行分析处理，有助于企业做出积极的市场反应，积极应对市场发展。 “工欲利其事，必先利其器”，工程公司利用信息处理技术对知识进行加工，提高利用信息处理技术的能力，增强信息沟通，改善管理流程，掌握更多信息并能利用信息技术快速决策，使自己比对手的反应速度快，比对手执行合同的效率高，才能大幅提高市场竞争力，在激烈竞争的市场环境中生存。 三、       工程公司信息化建设的现状 建设部在《全国工程勘察设计行业2000～2005年计算机应用工程及信息化发展规划纲要》中提出了“以发达国家相应行业现有的水平为参照，加快与国际先进技术接轨的步伐，示范试点单位于2002年，其他勘察设计单位于2005年建成以网络为支撑，专业CAD技术应用为基础，工程信息管理为核心，工程项目管理为主线，使设计与管理初步实现一体化的集成应用系统”的发展目标；在《2003－2008年全国建筑业信息化发展规划纲要》中明确提出以工程总承包为主营业务的工程公司信息化建设目标为：“重点建设‘一个平台（网络平台）、三大系统（工程设计集成系统、综合项目管理系统和经营管理信息系统）’。应用体系建设应推行以工程数据库和模型设计为主的集成化、智能化设计技术，建立和完善工程设计系统，推行协同设计；建立和完善以物资流为主线、以资金流和工作流为核心的综合项目管理系统；建立和完善以群件、WEB和数据库技术为基础的经营管理信息系统；同时注重开发、引进、消化、吸收和推广一批有助于提高设计水平和管理水平的先进应用软件。” 从总体上看，目前实现建设部两个纲要的企业很少，调研结果显示，除电力、石化行业走在前面，多数企业尚在起步阶段，离纲要要求差距很大。从具体内容上看，多数企业建立了自身的网络平台，网络管理日臻完善，目前主要问题和热点在信息安全建设上；CAD技术的应用水平提升较快，多数都在从二维向三维CAD发展，BIM理念已得到较大认同，可以说基础工作在不断完善。当前，多数企业信息化建设在提升企业管理水平、整合企业经营管理、项目管理和开展协同工作等方面陷入困境，信息化建设呈现以下特点：

1. 集生产经营、项目管理、设计流程于一体的管理信息系统的应用与实施，成为工程公司极为关注的重大课题；

2. 考察多，全面实施的少，从规划到决策实施（选择合作方）的周期普遍延长，更多的工程公司处于观望或筹备期。

3. 由于缺少经验，总体的实施效果并不理想，实施周期普遍延长。

从总体情况看，2006～2010年是工程公司实施信息化的全面启动和实施阶段，尽快实施信息化建设已得到各工程公司的一致认同。

        四、       工程公司信息化建设特点 在全球各行业、各企业探索信息化建设的进程中，不断赋予其新的内容，从OA到MIS，从MRP到MRPII，从CRM到ERP，信息化与管理现代化结合越来越紧密。对于勘察设计企业，多数处于从传统设计院改制为工程公司的转型期，工程公司本身是从事信息处理的知识型企业，信息化建设起点不能太低，进行信息化建设应该有较鲜明的特点。 1. 工程公司OA系统的特点传统的OA仅仅是诸如公文流转、收发文管理、档案管理、会议安排、文献检索、电子表格、电子邮件等等这些非结构化数据的处理和交换过程，面向的用户群也主要是企业的文秘部门、职能部门。而在工程公司应该有更丰富的内容和层面，更广泛的用户群。对不同的用户群其功能也不同： ——对于决策层而言，OA应该是决策支持系统。运用科学的数学模型，结合企业内部／外部的信息为条件，为公司（院）领导提供决策参考和依据； ——对于管理者而言，OA是信息管理系统，利用业务各环节提供的基础“数据”，提炼出有用的管理“信息”，实事求是地进行分析，使管理工作做到有的放矢，不断提高管理效率； ——对于普通员工而言，OA是事务处理系统。OA为设计人员提供良好的办公手段和协同工作环境，使之准确、高效，愉快地工作。对于OA，有些公司认为市场上OA很成熟了，拿来就可以用了，不大重视。其实，目前市场上的OA，多数是以政府机关为原型的，如果直接用于工程公司，最后的成效必然不大。因此，一定要选择好的开放性强的平台，在此基础上进行定制开发。在OA平台上实现企业的信息门户甚至项目信息门户（PIP），才能让OA系统在工程公司内发挥更好的作用。

2. 工程公司设计过程管理的特点

设计过程管理是勘察设计企业的一大特色，设计是工程公司的核心业务。因此，选择好的设计过程管理系统对工程公司提升设计水平、提高工作效率至关重要。目前市场上有一些以关注“设计、校对、审核”为核心的设计过程管理软件，但总的应用情况不是很理想，这与国内的市场环境有关。其实，从系统的角度看，工程设计成果也是一种产品，应用产品数据管理（PDM）系统进行工程公司的设计过程管理是好的选择。

产品数据管理（PDM）是一项集成和管理与产品相关的信息、过程的技术，包括工程数据管理、工作流程管理、图文档管理、产品信息管理、专业CAD软件集成等，它能使项目的相关人员在整个生命周期内充分共享产品的相关数据，实现“在适当的时间把准确的信息以正确的形式传递给合适的人员”。

PDM最早应用于制造业，在欧美等发达国家已相当普及和成熟，在国内设计行业的应用才刚刚起步，效果还不明显，目前多数勘察设计企业对严格的流程管理不适应，反而在市场竞争的重压下，希望采取更弹性、变通的管理方式。

PDM的思想体现了科学的管理理念，随着应用的普及、深化，其对项目进度、设计成品质量及产品信息有效管理优势日益显现，最终将成为勘察设计企业的合理选择。

勘察设计单位的另一特点就是设计人员之间的沟通复杂，专业接口多，质量问题也主要产生于各接口。因此，建立完善的协同设计和协同工作环境大大有利于提高设计质量，Autodesk的Buzzsaw和微软的SPS等专业协同软件是此类产品的代表。 3. 工程公司生产项目管理系统的特点由传统的设计院转型为工程公司，随着总承包项目、项目管理项目（EPC、EPCM）逐年增多，带来一系列的管理思路的调整，更为关注项目的管理。信息化建设的焦点，也从OA和设计过程管理向项目管理系统转移。项目管理系统是工程公司管理信息系统的核心。通过理顺生产流程、加强生产协调管理，有利于掌握生产成本和网络进度，使工程公司生产经营、项目运作处于较好的控制之下。目前，国际通行的项目管理软件主要分两种：关注项目“赢得值”的项目管理软件（如P3EC）和关注项目里程碑和产品的控制（如InControl）。从工程公司的角度分析，多数工程公司并没有深入到施工、开车的工序阶段，还是以设计为龙头开展总承包，自己负责设计，把其它工作以工作包的形式分包出去。多数工程公司只关注项目各工作包的运作情况，因此以“赢得值”为核心的项目管理软件更为合适。有人对项目管理系统的理解仅限于收集项目信息。其实，项目管理系统不仅能收集项目信息，更能协助我们分析、优化、调整项目管理，充分利用资源，全面监控项目运行。项目管理系统是一个ERP系统。当然系统建设初期可能是以项目信息管理为主，定位在企业的资源管理上，是企业资源管理系统(Enterprise Resource Management)，而不是企业资源计划系统(Enterprise Resource Plan)，主要实现资源的量化管理，实现人力资源、财务、资产、生产、营销等管理环节中数据整合。但在系统的开发过程中一定要有ERP意识，否则我们在下一阶段的开发又可能要从头开始。 五、       确定工程公司实施信息化建设目标 工程公司信息化不仅仅是个技术问题，更是一个管理问题，是一种管理理念、是一种经营思想，是一个与管理创新、流程再造以及权利再分配等紧密相关的企业管理项目。在组织信息化策划前一定要明确目标，突出重点，保证工程公司信息化取得成效。工程公司要明确定义信息化目标。首先最高决策层对企业信息化集成系统要有深入的了解，对本企业存在的问题有客观的认识，对信息化系统的期望有清晰的描述；企业最高领导对信息系统要有科学的预期，合理界定信息化项目的目标和范围。明确的目标和范围是信息化项目成功的关键因素。最高决策层对信息化给出的明确目标能够指引信息化执行团队少走弯路，走向成功。在确定企业信息化目标时，应注意以下问题： 1. 目标夸大的问题：工程公司最高领导要认识到“信息系统只是一种工具而不是神灯”；信息系统是体现现代管理思想的管理工具，信息系统在企业发挥的作用受信息系统软件、企业内外部因素的影响，不是万能的；企业信息化也不能解决企业管理上遇到的所有问题，更不能夸大信息化导致管理变革的范围和力度；把信息化作用过分夸大，甚至于把所以企业问题寄希望信息化来解决是不现实和有害的，首先要给信息化“减负”。 2. 目标空泛的问题：定义目标时，不能简单地用模糊的概念或超前的想象来描述，不能一次性确定超过5年以上的信息化目标，如“全面协同工作”、“超越同行业信息化水平”、“达到国际先进水平”等提法，而应该是日常业务工作中可以清楚看到的内容，否则容易导致目标实现具有不可操作性。 3. 目标重点不突出的问题：很多企业在进行信息化规划时，很容易出现需求爆炸。各个部门都满怀期望，希望系统上线后自己头痛的问题可以立即消失。而一旦不能实现，或者立即实现，他们就会对信息化产生怀疑；用户对功能及进度的要求期望值过高，过于追求一步到位，需求过全过深，引发需求膨胀，造成“欲速而不达”；各部门或个人意见不统一，特别是涉及到现有管理模式需要变动的情况下，很难对需求进行统一的确认；要解决的问题太多导致什么问题都解决不了。因此，定义目标时重点一定要突出，重点解决什么问题一定要清晰，不能指望一下子解决所有的问题，或者所有问题都是重点；信息化不可能指望在一次规划中解决所有的问题，或者挖掘出所有的问题都解决它。企业即使把现有问题都解决了，也会有新的问题产生。  六、       实施信息化建设的风险分析 信息化建设是有风险的。一般来说很少有完全成熟的适合特定企业的管理信息系统，每一个企业信息化的过程都是一个定制开发和不断完善的过程。在引进软件开发商实施信息化过程中必然存在以下几个方面的风险：一是自身的问题，如企业管理不成熟，信息化准备工作不到位，以及对信息化效益抱有过高的期望；二是软件开发商能力问题，不能很好地设计符合企业需要的方案以及实现设计方案的能力差；三是双方合作问题；当然还有其他一些问题，例如软硬件选择搭配不当、员工培训与动员不够等等。

1. 来自于企业自身的风险

（1）      目标不明确，不清楚信息化管理到底要解决什么问题，纯粹作为政绩工程或任务仓促上马；

（2）      主线不突出，实施步骤不合理，期望值过高，贪大求全；

（3）      条件不成熟，没有完成业务、管理需求梳理，或业务、管理关系错综复杂、一时理不出头绪；

（4）      安排的实施周期太短，欲速则不达；

（5）      需求调研和报告确认不深不细，要么领导没时间看也签字，要么怕担责任迟迟无人签字；

（6）      领导不重视，投入的精力不足，完全推给具体工作的同志，组织协调、推行的力度不够；

（7）      很多员工认为信息化和自己关系不大，不清楚更没有担负起自己的作用、责任；

（8）      新的管理方式和现行的管理模式间的冲突过大，没有从制度上加以改进、提高；

（9）      牵动各方的利益难以协调，人为阻力较大；

（10）        组织、人员、时间不落实，实施过程控制不力，在困难面前束手无策；

（11）        对企业改制、重构的巨大变化估计不足，造成建成的系统推倒重来；

（12）        走一步，算一步，没有考虑集成，不同时期、不同开发商提供的软件形成了多个信息孤岛。

2、             来自于软件开发商的风险

（1）      选择的开发商不当，造成致命性搁浅；或只重技术和软件功能，或只关心价格，忽视实施能力；

（2）      只会提供软件技术和功能，对企业的管理不了解，不能准确理解业务、管理的需求，只能是“你怎么说，我就怎么做”；

（3）      经验不足，不能保证有效实施，不能为企业提供咨询和参考意见；

（4）      企业实力不够，不能稳定发展，后期服务能力差。

3、             来自于双方合作中的风险

（1）     没有从互惠互利出发，一方只关心自身的利益，希望把风险和压力转嫁给另一方。建设方把前期考虑不周的问题转嫁开发方，或不断增加、修改需求；开发方把开发失误转嫁建设方，或利用需求不细的漏洞，尽量减少开发工作量，使最终开发的系统实用性难以得到保证；

（2）     双方主观愿望虽好，但缺乏相互信任、理解和有效沟通，不能及时化解配合中的矛盾，经常情绪化地处理问题，导致工作关系紧张、对立，形成某种成见。

上述风险在各系统开发过程中普遍存在的，这些因素的积累导致系统开发成功率下降，实施难度增加。工程公司实施信息化的一大特点就是员工参与度大，因此开发系统不但要能满足管理需求，还应有很好的灵活性和可操作性。因此要尽量规避上述风险，做好风险防范措施：建设方要做好前期工作，合理地确定实施步骤，突出重点，分块建设，做好动员工作；要选择有实力、有经验的软件开发商，有条件的请软件监理公司介入，减少沟通问题；在开发过程中要加强有效沟通，共担风险，追求双赢。 七、工程公司实施管理信息系统应注意的问题 1、 实施管理信息系统首先要优化管理目前国内企业信息化的一个主要障碍，就是企业高层决策者对信息化的认识不到位，对于如何开展信息化建设缺乏清晰的思路，将企业信息化看作是一个技术问题，因此，把信息化工作完全交给信息技术部门。决策层往往没有认识到：企业信息化最终要解决的问题，却是企业的传统工作方式。企业信息化就是以规范化的管理来代替传统的管理方式，实现企业的重塑和再生。正因为信息化的目的是重塑企业，因此它必然是一个以管理为导向的变革过程。设置新的企业竞争战略，改变传统的管理方式，改造企业的业务流程，这些牵涉到企业全方位的管理变革，也是企业信息化的必要前提。因此，企业高层领导必须将提高管理水平作为企业信息化中的首要课题。管理咨询是改善管理的一个较好的手段，结合管理咨询开展管理信息系统建设往往能事半功倍。事实上，企业信息化建设的成功，可以说是“三分软件，七分管理”。每个企业都有自己的特点，要解决的问题也各不相同，因此，通过管理咨询对问题进行清晰诊断，通过软件和系统集成服务来解决软件的实用化问题，应该是企业信息化建设的常规流程。 2、 实施管理信息系统要加强基础管理、收集基础数据一般来说，企业的信息化建设可以分为四个阶段。第一阶段是基础管理阶段，通过企业基本资源的信息化，建立和改造企业的基础管理；第二阶段是企业内部资源整合阶段，降低管理成本和提高运营效率，进行集成业务处理；第三阶段是企业间合作的阶段，利用外部资源，进行供应链合作，使得业务效率最大化等；第四阶段是电子商务阶段，形成一个更为广大的电子商务社区，最大地增值、不断地创新、协作地运作。从上述对企业信息化建设阶段性的描述可以看出，企业信息化就是利用技术的手段将先进的企业管理思想融入企业的管理中，最终实现对财务、业务流程、成本核算、人力资源管理、客户关系管理等各个环节的科学管理。另外，对基础数据的科学管理也是企业信息化建设成功的关键之一。企业信息化建设强调的是“三分技术，七分管理，十二分数据”，信息系统的实施是建立在完善的基础数据之上的，信息系统的成功运行应基于对基础数据的科学管理。 3、 实施管理信息系统要注意多种资源的整合     企业信息化的过程是多种企业资源整合的过程，是企业多种管理职能整合的过程，是企业的信息输入和输出及传递的快速反映过程。因此，在企业信息化的建设过程中，一定要解决好需要信息的部门不能获得应有信息的不对称现象。国内工程公司多数刚刚改制，还存在这一点典型的管理弊端，如内部沟通不佳，信息渠道不畅。反映到管理信息系统上就更为不利。因此，在进行系统开发时要注意充分整合资源，使系统能集成好的管理方式和成果。 a)     要结合ISO 9000质量管理体系，使管理信息系统和质量管理体系互相促进 ISO 9000族标准使用的是过程控制的管理方法，一方面能规范管理，提升产品质量，另一方面也在一定程度上增大了工作量。在实施管理信息系统的过程中，应将质量管理体系的管理成果纳入企业信息化的系统工程中，并通过企业信息化使质量管理体系电子化、能动化，在执行质量管理体系同时提高工作效率。质量管理体系为管理信息系统提供了一个规范的管理环境，管理信息系统又为质量管理提供了科学、高效的运行平台，使质量管理更上一层楼。 b)    要形成“集成”观念     从实施信息化的失败经验看，多数企业缺乏信息化建设的整体观念，对实施管理信息化工作往往缺乏总体规划，前期的系统咨询论证也不够充分，实践中更加关注某一个业务环节或者某一个管理功能的信息化，注重单元技术和短期效益，头疼医头，脚疼医脚，应用系统实施东一块，西一块，整体集成和沟通程度不高。随着信息化建设的不断深入，将来应用到的软件系统也将越来越多。尽管这些系统关注于不同的领域，但相互之间在功能上有相互交叉和连接的地方，这些系统的“集成”将最终成为一个大问题。     如果前期没有形成“集成”的观念，将使企业信息化体系出现混乱，难以兼容；各个业务系统不能衔接，数据不能共享，各个业务环节间的连接不能流畅，形成“信息孤岛”，对信息化投资造成巨大浪费。           八、结束语 信息化建设是国内工程公司发展的当务之急，是企业进一步提升壮大之关键所在。研究工程公司信息化建设，旨在与为同类型工程公司加强内部管理、增强实力、拓展利润空间，提高市场中竞争力，共同探讨信息化建设的优化方案，在实施信息化建设的过程中少走弯路。近几年来，中冶南方工程技术有限公司信息化建设的发展过程，就是一个例证。(3)