关于我国冶金建设项目实现方式的探讨 中国冶金建设协会工厂建设委员会秘书处     序　　　言 近年来，我国冶金建设事业的蓬勃发展，一批数百万吨甚至上千万吨级的新的钢铁项目相继展开，而且，生产装备日趋大型化、工艺技术更加现代化，达到国际同行业领先水平，这就对我国冶金建设项目管理提出了更高的要求。如何适应这样的新形势，从实际出发，选择项目管理的最佳模式，实现社会资源的最佳配置和项目管理各方的科学分工，从而达到冶金建设项目管理的更高水平，成为业内人士普遍关注的课题。下面，就我国冶金建设行业项目管理的现状和发展趋势进行分析和探讨。   一、关于我国冶金建设项目的主流模式的分析 我国对工程项目管理的研究起步较晚。我国冶金建设行业对项目管理的实践较水电、化工等国内先进行业相对滞后。“八五”之前，我国冶金建设项目管理基本上是沿袭建设指挥部模式。“八五”之后，尤其是随着中国“入世”的迫近，我国冶金建设行业根据国家的政策导向，在工程项目管理上开始引入市场机制，逐步推行“四制”；“九五”开始，以设计为龙头的工程总承包管理模式方兴未艾，冶金项目的工程总承包更是异军突起，后来居上，在全国总承包企业中名列前茅，在冶金建筑市场中占有日益扩大的份额。此外，各钢铁企业从自身实际情况出发，也探索实践着国际流行的其它项目管理模式，下面，对我国冶金建设目前项目的主流模式作一分析： ㈠、钢铁企业业主管理模式（DBB） 钢铁企业业主管理模式是传统的建设指挥部管理的延续。这种管理模式在注入招标投标制、合同管理制和建设监理制等市场激励和约束机制以后，已经从计划经济体制下形成的以行政手段为主的管理向以合同契约为主的经济手段管理转化。业主自行管理的政策依据是1996年原国家计委发文，推行建设项目法人责任制，要求项目法人负责国家建设项目的筹划、筹资、建设、经营生产、偿还债务和资产保值增值，按照国家有关规定，对国家重点建设项目的资金、工期、质量、安全进行严格管理。1999年原国家经贸委发文，要求国家重点技术改造项目实行法人代表责任制，规定企业法人代表对项目建设、资金使用、达产达效承担终身责任。这种管理模式类似国际上通用的传统管理模式：设计――招投标――建筑（DBB）。世行、亚行贷款项目和FIDIC“红皮书”（1999年第一版）的项目均采用这种模式。我国冶建行业业主管理模式与DBB不同的是，由于业主过于强大，给予施工承包商和监理工程师的权限有限，相当一部分设备和主材是业主自行订货供货，在施工阶段除质量控制以外的大部分项目管理工作仍由业主的项目管理班子（指挥部或项目经理部）负责。冶建行业的业主管理模式由于各钢铁企业对建设项目管理的责权划分不同和组织机构设置不同以及运行机制的差异，又可分为几种管理方式，其中，比较突出的是以宝钢为代表的工程指挥部管理、以马钢为代表的矩阵式管理、以本钢为代表的设备一贯制管理、以莱钢为代表的“三个中心”管理体制和突出决策和专业研究的太钢项目管理责任体制，这些单位管理形式不同，但从管理体制和机制上分类，都属于业主自行管理模式。这种管理模式的优越性表现在以下几个方面：一是业主放心。上述国家政策赋予了钢铁企业法人代表对建设项目管理的重大责任，因此，业主也要行使相应的权利。在工程建设中，业主最关心的是我的钱花在哪儿了、花得合算不合算？追求的是投资效益最大化，一旦项目干上了，就要求以最快的速度达标、达产、达效。而在这方面，自己管理是最放心的。另一方面，由于这种管理模式长期地、广泛地在世界各地采用，具有各方都熟悉的标准合同文本和管理程序，有利于合同管理和风险管理，因此，业主也比较放心。二是业主可以充分利用和发挥自有的项目管理的资源和能力。我国具有500万吨以上产能的钢铁企业，特别是原部属各大钢，都具有广泛的项目管理资源和雄厚的项目管理实力，有一批精通工程造价、设计、施工、设备采购、投料试车等工程管理各个阶段、各个方面的技术专家和管理专家。而且，有着丰富的现场管理经验。尤其是业主项目管理人员有着强烈的工作责任心，更容易识别和纠正设计及施工过程中的问题，避免失误。他们既熟悉生产技术工艺，又熟悉基本建设规律，对工艺技术的优化、对生产的可靠性，特别是对工程项目全生命期的质量和投资考虑更加到位，可以避免项目投产后再进行大的整改，发生新的投入，并影响生产。在这方面的典型案例首推宝钢一钢不锈钢工程的项目管理。宝钢一钢公司成立以董事长兼总经理和党委书记为正、副组长的项目领导小组，以副总经理为工程总指挥，根据“扁平矩阵，集中一贯，责任落实，务实高效”原则，组建了责任相对独立的指挥部。在项目实施过程中，工程总指挥总结宝钢一期、二期工程建设项目管理的经验和教训，尤其是施工过程中发生频率较高的质量问题，组织专家编写了三期工程施工质量通病防治手册，包括土建、炉窑、钢结构、机械设备安装、电气安装和管道等六大序列，28项，328个问题，组织各施工单位培训到班组。并且，指挥部组织经常性的质量检查、质量现场观摩会，并兑现质量奖惩条例，使这项工程高速、优质、高效建成，荣获中国优质投资项目奖、建筑工程鲁班奖等国家级奖项。三是业主单位可以发挥自己在属地政府、社会各方面的有利条件，协调平衡解决项目有关占地、拆迁、三通一平、治安绿化、环保等各方面的问题和干扰，如莱钢指挥部专门设立协调服务中心，并设立党的工委，专门负责协调企业与属地政府、党政机关、当地居民的矛盾和问题，解决民扰问题，为项目顺利进行创造必要的社会环境。四是业主单位可以全面调度平衡解决基建、技改项目与保产的矛盾和问题，科学合理地安排生产设备的停机检修计划，为施工创造有利条件。如济钢自行管理，用3年时间内建成了三座焦炉，并且对化产系统、备煤系统以及干法熄焦改造项目等几乎整个焦化厂进行了全面的改造。其中，5号焦炉工程被评为“国家优质工程”。通过管理创新、技术创新，为总公司多创造经济效益1.4亿元，是业主自行管理工程，在老厂改造中的成功实践。五是业主可以充分调动、合理配置项目管理资源，提高管理效率，有效控制投资。唐钢全面落实投资控制的各项措施，明确项目建设各个阶段的投资责任主体，把投资控制措施落实到项目建设过程的每个环节。“十五”以来，通过项目实施方案设计优化，节约投资达4.63亿元；通过工程招投标，优选承包商，节约投资2.32亿元；通过严格预算编制审批，节约资金4.37亿元。太钢在7.63米焦炉项目实行项目经理部集中协调、集中控制，项目组区域负责的方式实施管理。下设焦炉。化产、运焦等三个项目组，抽调生产单位的工段长担任项目组长，各项目组实行投资、工期、质量、安全切块负责，项目投产后，生产单位抽调的工程管理和技术人员就地转入7.63米焦炉生产技术管理岗位，实现了生产建设一体化管理，提高了管理效率，保证了目前国内最大的焦炉顺利投产。但是，这种管理模式已不能满足建筑市场、业主、承包商多样化的要求，业主全面管理的模式缺点表现为：一是业主在工程项目管理中要投入大量的管理人员，有的大型项目在建设高峰期管理人员高达200人，管理负荷大，管理成本高。建设高峰期过后，业主项目管理人员可能面临边缘化的危机。二是业主全面管理反映为集权管理，易与市场机制发生碰撞。工程监理一般受业主委托，主要控制工程质量，因此，在工程投资控制方面缺乏监督机制。这种模式业主可以自由选择设计单位，对设计方案易于控制，但前期对设计方案考虑不周时，在施工过程中，对工程造价不易控制，可能发生较多的索赔。三是设计、施工、设备材料供货、监理以至分包单位等各方面工作管理层次多，交接多，协调量大，管理不到位时，易发生推诿、扯皮现象，影响施工效率。四是这种管理模式周期较长、环节较多，工期控制难度较大。 ㈡、设计――采购――施工交钥匙模式（EPC） 这种模式是业主通过招标选择总承包商，由总承包商负责设计、采购、施工管理等全过程服务。EPC管理模式的基本出发点是促进设计与施工的早期结合，以利于充分发挥设计和施工的优势，提高项目的经济性。冶建行业的工程总承包发端于上世纪80年代中期，当时只能干一些一、二千万元的小项目。2000年以后，随着原冶金设计院管理体制改革的深化和观念的更新，经营战略讯速转型，根据工程总承包市场的需要，学习借鉴化工行业的成功经验，下大力量进行适应工程总承包管理要求的流程再造，健全了项目管理机构和项目管理标准，制订了项目管理手册、项目管理程序文件和项目管理作业文件，并培养造就了一批项目管理人才，各单位都拥有了几十人的工程总承包项目经理的职业队伍，有的单位获得国际工程项目管理（IPMP）B级认证资格的人员已达到二十多人。有了这样的工程总承包管理体系的支撑，就使得原来的冶金设计院由过去在工程建设过程中从事单一的、专业的、过程的管理，向综合的、系统的、整体的、一贯制的管理转化，从过去为业主承担单项的规划、设计服务，转变为从项目的前期定义阶段开始一直到建成投产、达产提供全过程的服务。冶建行业工程总承包营业额迅速增长，工程总承包营业额已达到工程公司总营业额的80%以上，中冶京诚总承包的北台钢铁集团炼钢轧钢工程、中冶赛迪总承包的本钢4350立米高炉、中冶南方总承包的首钢顺义冷轧等项目，都是十亿元以上的大型配套工程，这在国内各行业都是不多的。据不完全统计，冶金设计单位2001年完成工程总承包合同金额44.2亿，2003年突破百亿，2004年达到143亿，2006年达到222.4亿，连续三年居全国各行业之首。同时，形成了一批各具特色的工程总承包建筑品牌，从中冶长天总承包鞍钢二烧改造和东鞍山烧结工程荣获全国总承包工程银钥匙奖以来，共获得全国总承包工程金、银、铜钥匙奖20项，同时，获得了国家科技进步奖、优秀设计奖、省部级优质工程奖等一批奖项。这种管理模式已被越来越多的钢铁企业业主所接受。这种管理模式的优越性十分突出，具体表现为：一是业主可以规避投资风险，投资易于控制。通过调动和激发总承包单位的积极性和创造性，可以克服和消化原燃料、地材、运输等价格变化的影响，在保证投资不超的前提下，业主和总包方实现“双赢”。中冶长天公司2000年总承包的鞍钢东鞍山360平米烧结机和二烧改造工程是当时冶建行业总包的最大的单项工程。总包单位在工程建设中充分体现了鞍钢技改工程高起点、少投入、快产出的思路，比业主自己管理预计的投资大大节省，获全国首届总承包银奖。该单位总承包南昌钢铁公司143平米烧结机克服钢材、地材大幅度涨价的影响，在投资不超的情况下按期投产，受到业主好评。中冶南方公司2002年总承包的涟钢2200立方米高炉是当时冶建行业总承包的最大的高炉工程，该项目创出湖南省工程投资最省、达产最快、工期最短的纪录，获2004年全国总承包工程金钥匙奖。二是总承包单位可以边设计边施工，减少管理环节和协调工作量，提高设计图纸的可施工性，减少设计失误，从而提高设计和施工效率，有效地缩短工期。如马钢与中冶华天共同总包的韶钢2500立方米高炉工程做到了设计与施工管理密切结合，使画图的知道什么时间用图，用图的能够及时得到图，项目2月份开工挖土，4月份长线主体工序图已经发出来，满足了工程进度需要；中冶京诚总承包的北台炼钢工程，120吨转炉仅用14个月建成投产，创全国工期最短纪录。轧钢工程在零下27度低温条件下，一次热试成功，也创出新纪录，这项工程被业主誉为非总包工程的样板和表率，荣获全国第三届总承包工程金钥匙奖。首钢总承包包钢二炼钢工程，是首钢管理、技术、装备的整体输出。这项工程在首钢和包钢的共同努力下，实现了热负荷试车一次成功，交付生产工期比合同工期提前150天。中冶北方总承包的鞍钢大弧山200吨/年球团生产线，两条线仅用7天和10天就迅速达产，投产一年来运行稳定，被鞍钢领导誉为鞍钢建设工程最优秀的项目。三是业主只与一个总包单位打交道，大大减轻业主的管理负荷和协调工作量，节约甲方管理成本。业主单位普遍认识到，选择具有实力的承包商进行工程总承包，项目实施的各个环节如设计、设备供应以及施工过程中的方方面面的协调，大部分消化在总包单位的管理环节当中，业主可以腾出精力考虑企业经营发展的问题。如果单独委托工程设计，设计单位要出8套图，分送业主不同的部门进行审图，还要组织会审、交底。现在从发图到施工都由总承包单位负责，避免了“两张皮”。四是总包单位承担投资风险，能动地优化设计，千方百计降低成本，缩短工期，促进总包单位综合管理水平的提高，推动总包单位自有技术和核心技术的形成和发展，有利于总承包企业市场竞争力的增强。中冶北方总承包的鞍钢弓长岭200万吨/年球团生产线，两条线达产分别用45天和28天，这在当时已经是高速度了。去年，他们总承包鞍钢大弧山的两条线达产最快的仅用7天，一个重要原因是总包单位重复建造同类工程，可以有效地总结过去工程施工过程中的经验和教训，有针对性地防范和解决，工程越干越精。五是总包单位可以为业主提供建设项目的融资，缓解业主单位暂时资金不足的困难，并可引进担保机制，通过法律手段进行履约担保和付款担保，加强项目管理的监督机制。中冶赛迪公司具有三十多亿的银行授信额度，在总承包攀成钢冷轧镀锌工程中，为解决业主单位的资金困难，垫资50%，保证工程很顺利进行。中冶焦耐总承包南京钢铁公司5＃焦炉及配套项目工程，在进行到设备安装的关键阶段，为业主单位融资几千万元，保证该项目顺利投产。中冶北方总承包的日照6台180米烧结机项目也有力地帮助业主单位进行融资。中钢设备公司总承包新疆八钢烧结项目实行垫资承包的方式，预计10个月业主即可收回项目投资。六是可以推进冶金行业技术进步和重大装备国产化进程。鞍钢总承包济钢1700工程是一个典型项目，济钢在“十五”产品结构调整期间与鞍钢合作，成功地实践工程项目总承包的模式。受到业内各界人士的关注和好评。中国工程院院长徐匡迪称这条热轧生产线是我们民族工业值得骄傲的一件喜事，是我国第一次依靠自己力量，自行设计、制造、软件开发，并具有完全自主知识产权，重大设备国产化的现代化生产线。中冶焦耐总承包的北京佳华公司二期工程6.25m焦炉是国内首座世界最高级别的捣固焦炉，可以更广泛地利用煤炭资源；该公司总承包的鞍钢鲅鱼圈新区四座7米焦炉，是国内自主开发、自主技术集成的新一代最大型焦炉，目前工程进展顺利，准备争创鲁班奖。七是工程总承包企业在设备供应链上具有更大的优势，对设备制造厂商和施工承包商具有更强的控制力。由于工程总承包企业不同于钢铁企业，与设备制造厂商及施工承包商的合作不是一次性的，而是长期的战略合作伙伴关系。如中冶南方今年在手的2000至3000立米高炉总包工程就有七、八项；中冶焦耐几乎垄断了国内6米焦炉的工程市场，中冶赛迪同时承担着多项热轧生产线、工业炉和大型高炉总承包工程；中冶长天和北方分别承担着国内多项烧结和球团总承包工程，他们在保证设备制作工期和降低设备价格方面具有更大的优势。京诚、赛迪、焦耐等公司定期组织开展供方评奖活动，对供方进行评定和表彰，不达标的供方将被总包公司排出在供应商之外，具有明显的激励和约束作用。八是更容易打造共赢体系。韶钢在“十五”发展建设中，由于业主和总包单位精诚合作，实现了共赢。韶钢“十五”期间完成十个主体、十个配套项目，总承包工程投资量占一半左右。板坯连铸、360平米烧结、4.3米焦炉、2500立高炉等四项工程获全国工程总承包银奖和铜奖。“十一五”期间，准备大部分项目仍采取工程总包的模式。在建设期间，业主与总包单位经过磨合，树立了共同的管理目标，在项目上形成了命运共同体。业主单位认识到，在项目管理中，对总包商负责，归根结底是对自己负责，工程干不好，最大的受害者是业主单位。业主撒手不管不行，光靠扣款也不行，因此，合同约定的工作，他们全力以赴去完成；合同没有约定的，只要总包方需要，也不遗余力做好服务。而工程总承包单位正在树立以超乎业主想象的增值服务赢得市场的经营理念，通过建立行业自律机制，增强企业的诚信度，坚持闭口合同，遇有减利影响，宁可自己让利，也要保证业主需求，并尽可能减少分包商的损失，打造共赢体系。由于工程总承包管理模式在冶建行业推行时间还不长，市场的认知度还不强，尤其是有的业主单位长期自行管理形成的惯力还很大，因此，目前，在冶建行业工程总承包市场中反映出以下几个问题：一是一次性工程投资可能较高，有的业主单位原以为搞EPC模式可以省钱，结果干下来一算，跟自己管的模式花钱差不多；二是在管理过程中业主对施工、设计缺乏控制能力，这是一般业主管理不适应的；三是业主对设备包括主要备件和材料的质量胸中无数，这是让业主最不放心的；四是目前能够承担工程总承包的单位数量不多，缺乏核心技术，还不能完全满足业主的需求，在工程项目实施过程中，业主的管理和协调工作量仍然较大；五是国家相关政策、法规不配套，市场发育不够健全，在总包合同签署过程中工作量相当大。尽管存在上述诸多问题，但EPC管理模式已经展现出强大的生命力，在冶建行业中已经探索了多种EPC工程总承包的形式，发挥出日益扩大的市场影响。 ㈢、其它管理模式 冶金建设项目管理，目前除了上述两种主要模式外，还采用了一些其它模式。如中冶赛迪公司创造的技术总负责工程管理模式，以及广泛采用设备成套管理模式。由中冶赛迪技术总负责自主集成的新疆八一钢厂1750mm热轧带钢工程，是我国第一套由国内工程公司技术总负责，并完全由国内工程公司和机械商成套的自主设计、制造、集成的现代化常规热轧宽带钢生产线。八钢公司领导表示，这是以中国人为主的国产化的第一套热轧宽带生产线。这种模式改变了由外国人技术负责，国内分交的局面，使工程的设计、制造、建设、调试都处于主动地位，进度加快、工期缩短、投资节省，被国家发改委列为热连轧国产化示范工程项目。这项工程引起了业内的关注，天津天铁公司1750mm热轧工程正采用八钢热轧模式建设。唐钢在南区废水回收工程上，利用国债项目的条件，运用BOT模式，招标选择施工企业垫资进行总承包，工程竣工后由施工企业租赁经营，届时，工程款作为租赁费用全部返还，项目由承包方出资建设，全面承担项目风险。唐钢通过该项目的实施，可节约大量水资源，并可减少排污费和污水处理费，产品水可替代深井水，供唐钢各生产厂使用，项目租赁期满后，唐钢可获得一套正常运行的水处理设施，使业主与项目主办人实现双赢。包钢81＃变电站工程，可以说是一项采取PMC，即项目管理承包模式的工程。PMC模式，是业主通过招标选择一家有实力的项目管理承包商，对项目的全过程进行管理。管理承包商与业主签订服务合同。工程的实施由各施工承包商承担，施工承包商与管理承包商签订合同，但管理承包商选定的施工包括装备制作供应的承包商须经业主最终批准。这项工程由内蒙电力勘察设计研究院总承包，分包单位的选择，由包钢最终确定。设备招标、定价亦由包钢最终确定。 二、关于我国冶金建设项目实现方式的探讨 近一、二十年，工程项目的管理模式正在向多样化发展。国外出现了多种工程项目管理模式，并给业内带来了新的管理理念和作法，国内钢铁企业许多开明的业主已经从多年的项目管理实践中看到，我国传统的项目管理模式已不能完全适应新的形势要求和今后的发展趋势，正在认真地研究和分析国外工程项目管理的新动态，结合我国冶建行业和本单位的实际，引用和借鉴国外先进的管理模式，对传统的项目管理模式进行改革和创新，探索和实践新的项目管理模式。以上分析了我国冶金建设行业项目管理的主流模式。从中可以看到，推行工程总承包管理模式是冶金建设项目实现方式的发展趋势，对于这一点，无论目前能否接受工程总承包模式的业主单位都是认同的。因为这种管理模式反映了建设项目的共同规律，充分考虑兼顾了业主、承包商以及分包商各方的责、权、利，促进建筑市场资源和社会分工的优化配置，也符合投资、建造、使用、监管相分离的国际惯例。同时，可以提高建筑业的产业集中度，培育和发展有国际竞争力的国际承包商和工程公司，从而带动我国建筑业生产力整体水平的提高。下面，从发达国家冶金建设管理模式的演变、我国钢铁企业对创新项目管理模式的探索两个方面进行分析的基础上，提出探讨意见。 ㈠、发达国家建设项目管理模式的特点 全球225家承包商和前20名工程公司都是技术、资金、智力密集型企业，不仅具有国际交钥匙工程的总承包管理能力，而且具有技术集成、设备成套和物业管理能力，是集技术贸易、服务贸易和货物贸易为一体的综合载体。发达国家承包企业向总承包发展的过程是资本、能力和经验积累的过程，培育和发展工程总承包市场和主体企业是一个系统工程，涉及到投资管理体制、建筑市场管理、社会诚信机制以及企业改革等各个方面。为此，许多钢铁企业的决策领导都在学习和借鉴发达国家项目管理模式和项目管理企业的经验，结合自身的实际情况，推进建设项目管理模式的创新。据有关人士考察，目前，国际工程公司比较成功的企业在欧洲，有代表性的是西马克.德马格、奥钢联、达涅利等公司。亚洲的日本、韩国几家公司如新日铁、浦项等企业的项目管理机构则隶属于钢铁企业，主要为钢铁企业服务，它们的管理模式，引起国内钢铁企业的关注。据了解，1992年，韩国光阳四期工程完工后，浦项公司对建设系统进行整合。1994年，为适应国际化潮流，浦项成立E＆C。目前，韩国浦项的项目管理基本模式是浦项将主要精力放在战略规划、年度计划和项目可行性研究上，重点放在投资管理上，项目实施管理以E&C为主。从整体上讲，E＆C主要负责工程的设计和施工，投资、物资采购和人员招聘均由浦项公司统一负责，安全、质量、风险、环境监控由独立的第三方负责。浦项公司在项目施工图设计阶段之前的各项管理中起主导作用，E＆C在工厂设计阶段开始介入，参与设备技术谈判、商务谈判、设计制造、采购工作。在施工图设计以后到实物交接阶段各项管理中，以E＆C为主导，而在交工阶段和后评估管理中，仍以浦项公司为主导。日本新日铁建设管理曾采用工程事业部制，从项目的规划、方案策划到实施管理以及部分设计、施工任务均由工程事业部承担。近期，新日铁建设系统完成改制，项目的前期策划、投资管理、重大技术方案确定均由新日铁本部负责，工程事业部转为具有企业法人资格的实体运行――新日铁工程技术株式会社，下设采购、营业、技术本部和钢铁成套设备公司，环保对策公司，海洋能源公司，建筑钢结构公司及管线公司，对工程实行EPC总承包。 ㈡、国内钢铁企业建设项目管理模式改革创新的探索 宝钢参考浦项和新日铁的管理模式，从宝钢历史、现实和发展实际出发，在钢铁项目管理实现方式上，正在酝酿和进行新的改革。在建设项目的实施上，推行“3+1”的管理模式，并已在宝钢分公司的三硅钢等项目上进行了尝试。所谓“三加一”模式，就是由宝钢工程技术公司牵头，主要负责技术集成和设备成套，宝信公司主要负责自动控制，研究院负责前沿产品和关键技术的研发等工作，此外，宝钢建立项目经理专家库，主要负责工艺和现场管理，也参加到这个管理团队。马钢通过与中冶华天共同总包韶钢2500立方米高炉的尝试，也在参考和借鉴新日铁以及鞍钢总包济钢1700热轧工程的经验，准备在马钢建设管理体制上进行系统改革，对马钢建设系统的资源优化重组，拟组建由马钢技改部牵头，设计院、自动化控制、机电设备制造、建筑安装、钢结构制造等单位参加的工程技术公司，工程技术公司采用母子公司体制，对外搞工程总承包工程。如果这项改革顺利实施，可以大大增强马钢工程建设管理的整体优势，并为我国冶金建设项目实现方式探索出一条新的途径。   结　　　语 冶金建设工程是我国建筑市场的重要组成部分。建筑市场是制约条件多、风险大的市场，涉及人文、地理、经济、技术、管理等各个方面，由于国内外、国内各区域的市场环境千差万别，需要建立针对各种环境下建筑市场特点和规律的管理体系和管理机制。同时，冶金建设工程又属于大型装置和高精度生产工艺过程为主要核心技术的工业建设领域，而且，工程建设与技术改造以及生产配合紧密联系，这就更加突出了冶金建设项目管理的复杂性、系统性，从而加大了冶金建设项目管理的难度。多年来，冶金建设系统从业主到勘察、设计、施工、装备制造以及监理等各个方面的人员，迎难而上，克服冶建行业特殊的传统观念，为实现投资效益最大化的目标，立志改革和创新，顺应全球经济一体化的潮流，对我国冶金建设项目最佳的实现方式进行了不懈的探索，取得了长足的进步。目前，我国冶金建设项目管理模式经过十多年的探索和实践，进入了一个与时俱进、创新发展的关键时期。传统的模式面临世界经济一体化的潮流和我国冶金建设项目大型化、现代化的标准要求以及钢铁企业产品品种、质量和工艺技术创新日益加速的挑战，愈来愈迫切地感受到项目管理体制和机制创新的必要性。从我国冶建行业项目管理的实际出发，借鉴国内外的先进经验，对于推进冶建行业项目管理的改革和创新，提出以下建议，供业内讨论：第一，从实际出发，科学选择项目管理模式。从实际出发，就是要考虑项目建设的时间、地域、建筑市场环境、政策法规、资金状况、管理能力、项目的投资风险等各方面因素，选择合理的管理模式。如宝钢在一钢不锈钢和浦钢搬迁采取业主管理模式，而在梅钢冷轧、宝钢分公司三硅钢等项目则采取类似PMC的“3＋1”管理模式；武钢2250mm二热轧工程主体采用业主管理模式，而加热炉采用EPC模式；英国一家民用机场的候机楼、跑道和外部车库分别采用了PMC、DBB和DB等三种模式。第二，进一步发挥行业协会的作用。据了解，我国水电、石化等行业的协会组织为改革项目管理体制，培育工程总承包市场，打造工程总承包企业，做了大量的工作，取得了显著的成效。我们要学习借鉴兄弟行业的经验，在培育和发展冶建行业工程总包市场中发挥更大的作用，可以在国内外项目管理先进企业的考察和学习、典型经验的交流和推广、制度的建设和完善、诚信机制的建设等方面进行实践和探索，为行业提供更广泛、有效的市场服务。第三，钢铁企业的业主是培育和发展工程总承包市场的主导方面，要学习和借鉴一部分钢铁企业决策领导的精神，审时度势，顺应潮流，科学决策，开明管理，为冶建行业项目管理的创新做出新的贡献。第四，工程总承包企业无论是原有的设计、勘察单位，还是施工、装备制造企业，作为另一个市场主体，要赢得市场、拓展市场，都要学习、借鉴国外先进的承包商的经验，建立完善的适应工程总承包管理的组织机构和运行机制；形成自己的专有技术和核心技术；培养高素质的复合型的人才队伍；以诚信为本，避免简单的、功利的、短期的管理行为，建立体现工程项目全生命期的、集成化的、符合环境和历史要求的目标体系，从而不断增强业主的信任度，增强市场的竞争力。冶金建设项目管理模式不是一成不变的，冶金建设项目管理体制的改革与创新也不是一朝一夕能够完成的，要打破原有建设市场分配格局，项目建设有关各方的利益格局，转变项目建设有关人员的观念、思维、管理方式等诸方面的因素。推行EPC工程总承包，在我国现阶段的社会条件下，要有一个循序渐进的过程。这个过程的终结，取决于我国工程总承包的市场是否健全，也取决于总承包商的能力和素质，尤其是专业化管理水平，要大大超越业主的管理水平。因此，培育和建立我国冶金建设项目工程总承包的市场秩序，尤其是培育和发展具有技术、资金、智力和管理密集实力的工程公司，即工程总承包的重要市场主体，促进其迅速成熟和壮大起来，是一个系统工程，需要项目管理各方的鼎力合作。我们相信，随着国家相关政策法规的逐步健全和市场环境的不断改善，经过冶建行业各方面的共同努力，一定能够把冶金建设项目管理迅速提高到一个新水平，并通过工程总承包市场的建立和市场主体的发展，形成国民经济发展新的经济增长点和增长力，加速我国从钢铁大国向钢铁强国的转变。   （工厂建设委员会专题调研组供稿，撰稿人曹建伟）(3)