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一冶海外市场开拓及风险控制的几点体会
发布日期：2008-12-23
一冶海外市场开拓及风险控制的几点体会
中国第一冶金建设有限责任公司
一、一冶海外业务发展回顾
一冶海外业务发展自1982年以来，大致经历了三个阶段：
1982年—1995年为第一阶段。这一阶段主要依托原冶金部等单位向中东地区、东南亚地区、日本、美国、香港等境外输出各类专业技术劳务人员，并分包了一些零星工程。
1995年—2001年为第二阶段。这一阶段以1995年5月一冶取得了对外经营权为标志，开始积极探索承接海外工程的施工和经营，对外承包工程业务，先后在非洲、中东和东南亚地区承接了20余项民用和工业项目，但由于这些项目体量较小，每年在海外完成的营业收入均没有超过公司总量的10%。
2001年—2008年为第三阶段。这一阶段在落实国家“走出去”战略过程中，在中冶集团的大力帮助和支持下，一冶以承接德国多特蒙德高炉、炼钢、焦化系统拆除工程和建设孟加拉摩哈卡利立交桥为契机，加大了海外市场的开拓力度：在组织结构上，举全公司之力，凡1亿元以上的大型项目由公司组织实施和经营，同时，突出了海外事业部的境外营销职能，明确了专门负责海外经营工作的领导，分别在印度、马来西亚、沙特、巴基斯坦和利比亚等国家设立了分公司或分支机构，初步实现了海外营销的基本网络和格局。经营方式上，在依靠自身实力承接海外工程的同时，积极与国内外知名企业联合，共同开发海外市场。随着海外项目的增多，也带动了施工材料、施工机具和钢结构等出口贸易，如2008年我们就承揽了近16万吨的海外钢结构制作任务。
一冶在开拓海外市场上所做的努力和取得的成绩，得到了各合作方和外方专家、业主的好评，世界银行、亚洲开发银行的代表和中国对外贸易经济合作部对我们的有关工作给予了很高了评价。2001年至2007年，一冶连续七年被武汉市人民政府授予对外经济技术合作先进企业称号。
二、2008年海外市场开拓情况
经过几年的海外市场信息跟踪和公司品牌效应的作用，2008年，一冶海外市场业务实现了跳跃式发展。全年签订合同额106.4亿元，其中有30亿元是由国内供货，涉及钢结构、钢材、塑钢门窗、电线电缆、家俱、家电、施工机械和周转材料等的出口。2008年几个大型项目的情况：
1、利比亚5000套住宅项目。利比亚从1988年以来由于受国际社会制裁，经济发展一直没有什么起色，特别是民用建筑、基础设施建设方面欠账很多。2004年9月，国际社会对利比亚的经济制裁解除，加上石油价格大幅上涨，利比亚国家财力不断增强，为解决国民住房问题，出台了建设36000套住房的宏伟规划。我们在获取项目信息后，经过半年的项目跟踪和谈判，于2008年初，与利比亚发展组织管理中心ODAC签定了建设5000套住房的EPC合同，该项目位于利比亚首都的黎波里以西65公里处，总建筑面积115万平米，合同总价58亿元，项目已于四月份开工建设。
2、沙特石油管项目。针对中东地区国家财力雄厚，并积极寻求进一步提高基础设施和工业项目建设的需要，一冶把中东地区市场作为重要的营销目标。2006年，一冶和国内一家公司在沙特合作完成了一项合同额4000万元的短、平、快项目，掌握了在沙特运作项目的基本规律和一些项目信息。2007年，一冶与中冶赛迪合作，开始与世界钢铁巨头阿赛洛米塔尔集团接触，就其在沙特投资建设60万吨石油管项目进行谈判，2008年6月，双方在北京达成协议，一冶承建该项目的部分任务，合同额15亿元，该项目已于11月开工建设。
3、印度项目。近几年，一冶抓住印度大力发展钢铁的机遇。2005年一举进入印度钢铁市场，相继承接了ISPAT公司
在海外市场的开拓中，一冶十分注重与其他单位的联合，特别是与设计院的合作，收到了显著成果。今年3月份，一冶与中冶南方联合，充分发挥各自在冶金项目设计、建设上的优势，一举中标马来西亚的钢铁大王——金狮集团
三、一冶海外市场的战略布局
目前，一冶海外业务涉及的国家有：巴基斯坦、印度、孟加拉、马来西亚、印度尼西亚、越南、沙特、阿曼、土耳其、利比亚、南非、津巴布韦、巴西等13个国家，其中在津巴布韦、孟加拉、印度、马来西亚、利比亚等5国注册有子公司或分公司，沙特分公司和巴基斯坦合资公司正在办理注册手续。在商务部和对外承包商会实行的大名单投标许可协调制度下，一冶将占得一定先机，优先得到中国驻外使馆和经参处的大力支持。
在现有海外市场中，一冶在印度、巴基斯坦等东南亚国家以冶金和电力项目为主要营销目标，在利比亚等中东国家以基础设施为主要营销目标。不同营销目标，是根据不同国家的建设侧重点来确定，通过区分不同的市场，一冶的品牌效应能在不同国家和地区更好地发挥作用。
四、海外市场的风险与防范
运作海外项目是一把双刃剑：相对国内而言，海外项目大多较为规范，费率、资金也较为理想，如果管理到位，可以实现可观的经济效益，但由于世界局势复杂性，特别是在全球金融危机的形势下，运作海外项目主要蕴涵着政治风险，汇率风险，法律风险、经营风险和项目管理风险等五类风险，如对风险控制不力，也容易出现重大亏损。我们认为：对于风险的防范必须从营销源头抓起，要对项目各个时期的风险进行甄别，在深入分析评估的基础上，制定相应的应对措施，防患风险于未然，在风险不可避免时，能够有效的规避、转移和减小其带来的影响。
1、政治风险。政治风险是海外项目实施过程中最不可预期、也无法预防的风险。由于项目所在国的战争内乱、政权更迭、民族宗教冲突，导致建设项目终止或毁约，时常给承包商带来重大损失。我们在津巴布韦的项目，由于该国受到国际制裁以及执政党与反对党之间的纷争，造成经济恶化，通货膨胀严重，以至现有合同无法履行。孟加拉国由于政权更迭，我们一个7公里立交桥项目的投资方由于与新上台的政府政见不合而逃往国外，造成项目流产，我们开出的预付款保函迟迟得不到释放。最近发生在印度孟买的连环恐怖袭击，虽然没有对工程建设造成影响，但其很大程度上给在印度施工的人员带来负面的心理影响。
对于有着显著政治风险的项目，如正在发生骚乱等，我们一般采取谨慎的原则不予进入，对存在较大政治风险的项目，我们首先根据项目的背景情况进行分析，一旦确定进入，事先做好应对预案，同时事先做好外派员工项目所在国的民俗文化教育和安全教育工作，时时保持与当地大使馆、经参处和中资企业商会的联系，确保能及时得到帮助。目前，我们在巴基斯坦、印度、津巴布韦等危险度较高的国家实施的项目，由于保卫、员工安全教育等各项工作比较到位，我们外派人员没有发生一起人身伤害事故。
2、汇率风险。我们目前的项目多在发展中国家，其经济基础薄弱，汇率极易受各种因素的影响，特别是受近期全球金融危机的影响，汇率的波动更加剧烈，而且国外工程一般工期较长，更加大了汇率变化的不确定性。近几年，人民币始终保持坚挺，相对人民币几乎世界各国货币都在贬值，使我们收到的工程款不断缩水，合同签订初期的预测利润逐渐被汇率的变动所蚕食，其中风险不容小视。
针对汇率风险，我们大致采取了几点措施：一是在合同中锁定汇率。在合同签订前，选择币值稳定、走势较强的币种作为合同计价的货币，对所选币种进行远期预测，并在合同中锁定汇率，使项目从源头就避免汇率波动的影响。二是如果无法在合同中锁定汇率，可在合同中加入调价公式等应对汇率变化的保护性条款，确保汇率变化超过预期后，承包方能得到相应比例的补偿。三是可以采用多币种组合的模式，降低风险，并合理选择远期结汇的金融工具锁定风险。四是在与分包方签订合同时，采用与主合同相同的货币计价，使分包方与我们形成利益共同体，合理转移风险。五是尽可能快的执行完合同，最大程度的减少汇率变动的影响。六是适当考虑实物支付模式，可以有效规避汇率，如果市场把握准确，还有可能获得额外盈利。同时，应对通货膨胀风险的措施，我们措施主要是在合同中加入人工、材料和机械的调价条款，或者在合同中约定主要材料由业主供应，降低通货膨胀的风险。
3、法律风险。在市场考察和合同执行期间，必须充分了解所在国与工程承包相关的法律和政策，如外商投资法、公司法、税法、外汇管制制度、劳工政策和技术要求等。由于项目所在国的法律法规五花八门，很难在短时间掌握的十分透彻，为了充分利用各国法律法规中的有利条款，规避法律风险，我们在项目运作中，主要采取了聘用专业律师和税务代理机构的办法。在自身掌握项目所在国一定的法律和政策基础上，利用专业代理能使我们规避风险起到事半功倍的效果。例如，我们在印度等国家长期聘用税务代理，很好的达到合理避税的目的。了解到中东的沙特，阿曼等国家为了保护当地人就业，规定项目建设必须有一定比例的本土雇员，比例要求在10%～30%，但当地并没有足够劳动力资源的信息，这就需要我们额外在国内派遣劳动力，我们及时在报价时予以了考虑，避免了漏项。
4、项目管理风险。应对项目管理风险的措施主要有：一是与国外知名建筑商相比，我们在海外管理方法和理念等方面还有明显差距。照搬国内的运作模式进行海外项目的运作是很难操作的。一冶今年制定了专门的境外项目管理制度，成立了FOB供货领导小组，并专门由一名副总经理负责海外项目的管理，从组织上和制度上保证了海外项目的运作顺畅。二是在项目管理上，加大了属地化管理模式，降低人工费的投入，减少了人员出入境的费用。三是加大了海外人才的培养。海外经营和管理人才匮乏，相对于我们海外经营发展规模和速度，人才的数量和质量方面远远达不到海外市场的要求，缺少熟悉国际市场技术标准、操作规范以及市场运行规则的人才，再加上语言、理念上的差异，普遍存在与业主、监理沟通不到位的问题。今年，一冶举办了专门针对项目经理和技术负责人的英语培训班和海外商务等业务培训班。选派优秀的项目经理实施海外项目，并将有海外项目经验的人员进行合理分配，形成“传帮带”的互助模式，以点带面，使各类员工很快适应了海外项目的运作模式。四是加强海外项目监管机制。海外项目容易存在信息不对称、反应不及时、沟通联系困难等问题，一冶正在摸索建立一套反应迅速、指挥高效、监控有力的管理机制，使海外项目管理能更加顺畅的运转。
一冶在经营海外业务上积累了一些经验，在海外市场的开拓上也取得了一定的成绩，但与国内先进企业相比，与在座的各兄弟单位相比仍有较大的差距与不足。我们愿意与大家一道，在实践中不断积累经营海外业务的经验，努力克服金融危机带来的负面的影响，抓住机遇，在实施“走出去”的战略中谋求更大的发展。
