李国强

 

坐在我对面的他清癯、文静、白皙，看起来还像是位在校的大学生，其实，他现在已经是中国二十冶集团最年轻的分公司经理。用集团公司领导的话来说，工程技术分公司是个朝气蓬勃的年轻团队，是二十冶转变发展方式、创新管理模式、走向建筑市场高端的试验田。作为一家具有建筑甲级设计资质，集工程开发、建设咨询、规划设计、项目管理、设备采购与工程施工为一体的新型工程总承包公司的领军人物，他用新的思维和新的管理模式体现出了自己的不同凡响，去年底工程技术分公司EPC总承包的中冶医院项目摘得上海市白玉兰奖，EPC总承包的江苏新光工程开工奠基，随后又连续中标上海市第一人民医院宝山分院外科大楼、中国邮政储蓄银行四川省分行金融后台服务中心等多个大型EPC总承包项目。正可谓：登上高端，天宽云阔，其十足的锐气和良好的发展势头正引起业内越来越多同行的关注，也引起了记者探秘的兴趣。近日我与谢晓红经理相约面

对面，对正行走在高端之路上的这家公司进行了专访。

“在将军里面我是诗人，在诗人里面我是将军。”

记者：我们知道，建筑业是一个准入门槛较低的竞争性行业，僧多粥少、恶性竞争的状况难以改变。工程技术分公司选择EPC高端市场作为自己的经营方向，是否要刻意改变这种现状？

谢晓红：我们做的一切实际上都是在“应变”，选择EPC模式也是如此。几年以前我们就看到，对于绝大多数建筑企业都能够做的项目，我们胆量不如别人大，体力没有对手好，也没法跟风去搞价格血拼，所以我们一直在客户定位和服务方式上挖掘自身的比较优势。这几年我们一是做一些品牌客户，比如宝洁公司，3M公司，英特尔公司，世博工程等，积累出一些具有含金量的高端产品；二是提供富有弹性的服务模式如PMC、EPC以及代建制服务等，尤其是形成EPC全程服务的特色。这样定位之后，对于我们来说竞争力相对较小，即使有竞争，也是与高手过招，不论输赢，我们的团队都变得越来越专业。

    所以从低端走向高端也好，从红海走向蓝海也好，公司经营方向的定位，实质上是尽量努力去冲破或超越我们感受到的市场环境的桎梏。EPC也不是我们企业的全部，我们跟着优质客户走，为客户量身定做最佳项目实施模式。不过在这个过程里，我们围绕EPC这条主线做团队积累和集成创新，形成了我们在一些产品和领域中全方位一站式服务的核心优势。

记者：EPC与传统的工程承包有什么不同吗？它的优势在哪里？

谢晓红：EPC工程总承包作为CM模式和设计的完美结合，已成为国际日益流行并广泛采用的一种工程模式。它是一种以向业主方交付最终产品服务为目的，对整个工程项目实行整体策划、全面安排、协调运行、全程衔接的工程总承包体系。EPC的特点一是技术经济一体化，设计、采购和施工深度交叉，价值工程作用明显；二是全程责任一贯制，设计、采购和施工职能归位清晰，责任义务明确，不存在推诿扯皮的现象。但在EPC模式下，作为承包商需要具备更强的风险管控能力。

EPC的优势已经在越来越多的项目中得到充分印证和广泛认可，三言两语肯定说不完，但我认为其最大优势就是能有效消灭“投资无底洞”的三超现象，高速度、低成本地建造高层建筑和大型工业项目。比如我们完成的美国宝洁公司工业设施项目，仅在前期招标阶段就为业主省下近4个月时间，大幅缩短了工程建设周期；我们实施的中冶医院项目，仅业主管理团队的投入一项，就为业主省去可观的管理成本；上海市第一人民医院宝山分院项目，是一项政府投资的民生工程，业主投资有限、人员有限、精力有限、经验有限，交由我们进行代建，进行全程交钥匙总承包，通过优化资源配置，让专业的人做擅长的事，有效提升了管理水平和产品质量，可大大降低业主风险，业主可以很省力、省钱、省心地获得品质优秀的绿色建筑。

EPC另一突出优势是可带来很高的附加值，能培养复合型人才，提升企业整体服务素质和效率，增强企业竞争力，从而促进行业进步。

记者：据我所知，EPC总承包并不鲜见，特别是在大型的设计企业中。从工程建设的链条来看，设计单位环节靠前、资讯领先、技术密集，你们搞EPC能和他们相比吗？

谢晓红：有些大型设计企业发展EPC业务卓有成效，确实不乏成功的案例，这些都很值得我们认真学习和借鉴。但如果有些时候非要“对比”的话，我们也有一些自己的独特优势。

第一，他们没有施工实体，业绩不够立体和饱满，通常要找施工企业联合或分包；第二，我们同时具备甲级设计资质和施工特级资质，这个硬件他们往往不如我们；第三，他们的EPC项目经理很可能不如我们复合程度这么高，或相比之下缺乏的多。通晓造价、对成本敏感的建筑师，以及懂设计会施工的专业工程师也是我们的极大优势。最后也是最重要的一点，对于设计、采购和施工三者来说，EPC要求的是深度交叉的“工作程序”，而不是简单的“经济关系”。很容易理解，如果设计和施工分离，只是一个纯粹的经济关系，那么设计和施工就会各行其是，设计只做设计，施工只管施工，又回到传统模式。我们这几年的实践已经将两者紧密融合，实现二十冶特色设计与工程总承包协调发展，有时在传统设计院看来，我们是施工企业，在一般施工企业看来，我们是设计院，两者水乳交融，在同一号令下形成深度交叉的工作程序。对此，李勇董事长曾借用陈毅元帅一句极富哲理的话：“在将军里面我是诗人，在诗人里面我是将军。”对这种模式作了极好的概括，同时也对我们的发展提出了更高的要求。

 

记者：你们如何发挥这两方面融合的优势呢？

谢晓红：首先，建立EPC工作程序就是我们融合优势的第一环，就是以二十冶集团作为强大后盾，创立和健全科学高效的二十冶EPC作业标准。李勇董事长和张孟星总经理过来调研时就明确要求：设计和施工对你们来说是水乳交融、不可分割的，如果设计和施工各扫门前雪，那么这个EPC项目肯定干不好。要坚定信心，坚持你们的发展方向，形成二十冶的特色和优势。

其次，以项目实施为主线，培育与发展一批高素质的EPC人才。现在工程技术分公司80%以上的项目采用了DB（设计施工总承包）或EPC模式，而且服务的客户中，具备国际型特征的五百强企业越来越多，如Intel，P&G，DHL等。利用这个契机，我们制定了自己的人才梯队计划：三年内培育出10-20个优秀的EPC项目经理，30-40个专案经理和一批适合工程总承包项目需要的专业技术人才、经济人才。

再次，提升资源层级，整合与积聚一批全球供应商资源，形成完整的EPC产品供应链。EPC项目对我们的采购要求越来越高，所以我们的渠道要进一步打开，在营销和项目实施的过程中提升服务品质，扩展与全球化供应商的对话，积累高端采购资源，打通EPC供应链的全套环节，进一步增强对接高端客户的能力。

当前我们的设计、采购和施工团队在EPC管理组织架构中已经相互交融，团结协作，先后承接和实施了英格瓷、宝洁、3M、英特尔、皮尔金顿、宝钢、贝岭研发中心、世博物流中心、兰州联合重工、上海市一医院宝山分院、喜力啤酒等几十项工程，形成了外资工业厂房、高品质物流中心、医院及特色民建等几个具有代表作的产品序列，为创建技术密集型、管理密集型、知识密集型的企业奠定了良好的基础。

应该来讲，从施工总承包到设计施工一体化的全程总承包服务是建筑业的一个跨越，这个跨越不仅是国内建设模式的一种超越，更是管理方式的一种创新。当前在一些具体的方面我们也存在很多不足，需要在下一步的发展中不断完善。

“今天你不生活在将来，明天你只能生活在过去。”

记者：公司的这种定位和发展理念，对员工是否有特殊的要求？

谢晓红：是的，主要体现在能力和思维两个方面的要求。我认为从思维上转型是根本，尤其要强化与过去不同的身份意识，这一点确定后能够促进能力的提高。关于这一点，起初现场施工管理人员的想法是很难转变的，有时候还习惯说：“你们设计院什么时候把图纸弄好，你们设计院怎么样怎么样……”现在施工融入设计全程，设计融入施工现场，大家是一个团队，有着相互交叉的具体工作流程。公司已经让大家树立了这样一种意识：在EPC项目的现场，你既代表设计院，又代表施工单位，一套架构，两个牌子，相当于一个人两顶帽子，碰到晴天，你就戴遮阳帽；逢到雨天，你就戴防水帽。现在公司每次开员工大会，每个员工都有一张双面的席位卡，一面写建筑设计院某某，另一面写工程技术分公司某某，增强大家的这种身份感和责任感。另外，公司也通过多种与EPC相关的专题培训，在提高大家专业技能的同时，促进员工的思维转型。

记者：这样说，工程技术分公司的员工是不是成长的空间更大些？

谢晓红：可以这样说。我们希望用集团公司赋予的这样一个得天独厚的平台，真正为每个员工的人生规划提供更多的机遇，能够使他们在施工管理和工程设计更大的空间里复合型发展，迅速成为工程项目全程管理的专才和通才。实际上，许多人放弃优厚待遇选择进入二十冶并加入我们这个团队，正是看中了这一点。譬如曹杨就是一个很好的例子。2006年我们公司到同济大学招聘毕业生，曹杨当年博士毕业，看到了我们公司的宣传板，了解了公司的定位和经营发展理念，就义无反顾地选择了到我们公司工作。这短短的几年里，她从现场管理、技术实践的磨练中迅速成长为分公司的总工程师。她负责实施的中冶医院门诊大楼EPC工程，受到中冶集团、业主及社会各界的一致好评，项目先后获得了上海市“文明工地”、上海市“节约型工地”、上海市“优质结构”、“白玉兰”等7个奖项。作为建筑节能示范工程还获得了上海市节能办144万元的科研资金补助。她这几年结合实际撰写发表了多篇论文，申报了十几项专利，主持完成了多项科研成果，其中一篇获得了上海市第三届职工优秀技术创新成果二等奖，她本人被评为上海市优秀项目经理，今年更被集团公司评为科技创新先进工作者。再如彭玉丰，在我们分公司起步之初最艰苦、最需要设计人才的时候，他认同并坚守公司的发展定位，为设计团队的组建和发展立下了汗马功劳，自己也通过真抓实干，迅速在EPC的平台上锤炼得更加优秀，并成为我们的设计院副院长。

根据工程需要，我们在各个EPC项目上合理配备了设计师，基本上是谁负责该项目设计，谁就负责该项目的技术指导，使设计人员的现场管理水平也得到了很大提高。三年以上的设计人员基本上都成了通设计也懂现场管理的复合型人才。用他们自己的话来说，“原来一直呆在办公室画图，通过自己公司的EPC项目现场待一段再回来后，感觉设计水平也提升了不少，还能比较清晰地知道自己设计的经济性，更加自信也更有底气了。”

实践证明，凡是认同并“坚信”我们这艘航船方向的员工，都通过自己锲而不舍的努力，在这个平台上创造出了可以称之为奇迹的东西，实现了对自己的超越。从这个意义上讲，我们员工的空间是非常广阔的。

记者：听说你本人也正在职攻读工程经济与管理博士学位，你的成长经历其实也是员工与企业同步发展的一个缩影。是不是公司定位高了，机会多了，员工实现自我价值的动力也大了？

谢晓红：这要从两方面来讲。一方面是集团公司赋予我们平台和期待，这方面本身是一个压力和动力，因为我们确实深感责任重大；另一方面，年轻人实现自我价值的欲望本来就很强，加之我们开拓的高端市场，有许多新的东西还需要我们不断学习和提升。从我的前任陆秋虹经理到吴增明书记，大家都在实践中不断充电。去年工程技术分公司抓住机遇，积极介入秦皇岛城乡一体化新农村建设项目，我们的设计项目团队勤奋敬业，紧盯现场，主动服务，最后凭着过硬的质量和领先的思路，在与多家大设计院的竞争中脱颖而出，中标了6个项目70多万平米，施工图设计水平也得到了业主和政府的高度评价。在这个项目规划设计的汇报中我们曾经提出一个理念，“今天你不生活在将来，明天你只能生活在过去”，不仅激励了我们的项目团队只争朝夕工作，后来还成为秦皇岛昌黎县政府机关工作人员的一句口头禅。

公司要可持续发展，就必须未雨绸缪，也需要我们集体创新。这几年我们老中青结合，大胆吸收和起用了很多新面孔，搭建的公司平台就像是“星光大道”一样，我们让他们做主演，给他们最直接的锻炼和挑战，我们也勇于推陈出新，不管是技术人才还是经济人才，凡有志之人大都能够迅速增值并脱颖而出，成为集团公司发展的一支重要力量。

“砖造好了必然要被挤压，因为它的使命是参与墙体构造。”

记者：管理EPC团队，公司有什么独特的方式吗？

谢晓红：EPC管理的重点要落在设计、施工和采购三个支点上，管理的系统化和专业化要求更高。我们主要靠自己的系统和程序，靠制度来管，譬如占成本百分之六七十的材料采购，我们将它植入设计阶段，重点监管，缩短链条，在管理方式和工作流程上进行了一些创新。不过，制度要靠人来执行，归根结底，人还是第一位的，我们在团队建设上提倡事业激励和自主管理。我在会上经常向员工灌输一种团队文化和压力文化：一块砖造好了就要被挤压，因为它的使命就是参与一面墙体的构造。如果它参与的是平房的构造，受到的压力会小些。如果它参与的是高楼大厦的构造，受到的压力会更大。如果它不想受到挤压，就只有被当做垃圾扔掉。一块砖在参与墙体的构造中，还必须和其它砖一起相互支撑，一起协力向上，否则就撑不起高楼大厦。企业每个员工就是这样的一块砖，加入这个团队就如同参与一面墙体的构造，在承受挤压时也在获得支撑，没有这种挤压和支撑企业就无法存在。因此，大家要团结向上、积极配合、主动加压。通过自我加压和实践的锤炼，工程技术分公司不少年轻技术骨干已成为具有国际视野，熟悉属地化运作的项目经理。这正是EPC模式真正所需的人才。

记者：我注意到，你们办公楼前一块很大的宣传牌，上面写着“致加西亚的信”。这是什么意思？是要员工学习罗文精神？

谢晓红：100多年前的这篇文章，从公司的诞生和发展一直伴随着我们这个团队。故事说的是美西战争时期，罗文中尉只身一人出发，冒着枪林弹雨，徒步走过危机四伏的国家，把一封信送给了古巴的加西亚将军，奠定了战争胜利的重要基础。这是一件了不起的事情，因为罗文身上体现出了忠于职守、不讲条件、克服万难、不辱使命的优良品质，这种优良品质在今天更加具有象征意义。

美西战争中，罗文是一位送信者，从现实来讲，我们分公司也是二十冶集团的一位送信者。惟有将每一封信及时准确送达，才是集团整体战役胜利的基础，才能体现二十冶“诚信为本”的经营理念，才能印证“选择二十冶就是选择放心”的神圣承诺。

工程技术分公司本身就是主动进取、主动执行的产物，在成立初期，就是靠这种积极主动、不等不靠、锁定目标、使命必达的精神，寻找到了机遇和生路。尽管现在公司一步步在发展壮大，但所面临的困难和挑战仍然很多，还需要员工大胆超越，不断进取，继续弘扬罗文这种忠于职守、主动执行的精神。所以，我们把它作为企业的一种执行力文化，公司每年都在坚持评比表彰“加西亚员工”，以此激励和鞭策员工，进一步增强执行力。一批又一批的罗文，就是我们企业一个又一个奇迹的源泉。我们也一直希望认同我们这一团队文化的有志之士加盟，共同创造出多赢的发展格局。

记者：谢谢！　②