李　伟　任可可

党的十八大召开以来，各项改革的持续推进已经成为常态，其中央企改革是关注度较高的。中冶集团在2012年强力推行改革，在“变”中谋生存、谋发展，实现了从2011年亏损70亿元到2014年盈利60.3亿元的跨越式发展。

而今，中国二十冶与上海十三冶已然站到了中冶集团区域整合的改革潮头之上———5月中旬，中冶集团决定将这两家公司进行整合。这两家单位同属于中冶集团在上海地区的、以工程施工总承包为主业的两家单位，如何将这两家上海市建筑企业综合实力排名前10位的大型企业进行有效整合，从而达到“1+1＞2”的效果，就成了摆在集团公司新一届领导班子面前的重要课题。

为此，该公司近日提出了下一步深化改革的明确思路和步骤：就是要做好“加法、减法、乘法”三步运算，这是当前要着力贯彻的重大改革措施，也是保证实现深化改革的要求。

做“加法”：打造竞争新优势

上半年，整合后的二十冶集团公司的战略性整合已基本完成，企业已经进入平稳融合的全新阶段，整合后的集团公司将更具新的优势。

一是专业优势更加突出。“轧机之秀”和制氧、炼钢连铸“专业户”的成功牵手，将使得整合后的集团公司在国际冶金行业里更具影响力和竞争力。

二是竞争优势实现互补。二十冶在市政建设、道桥建设、大型城市综合体建设和钢结构安装等多个领域具有强大竞争力，为适度多元提供坚强支撑。

三是区域优势更加凸显。相较于之前两家单位的津沪管理模式而言，管理成本将得到有效控制，加之两家单位在区域影响力的集中，整合后的集团公司立足上海、辐射长三角地区的能力将更加突出。

四是资源优势得以共享。两家单位的整合使得各自的品牌优势、管理优势、专业优势、资质优势等得以共享，提升了集团公司的整体竞争力。

做“减法”：形成管控新局面

二十冶集团公司为实现降本、提质、增效的目标，也相应地做了“减法”。所谓“减法”，就是坚持精干高效的原则，对区域单位及总部机构进行调整，以形成扁平化、精细化管理的全新局面。

一是进行资源整合，形成集中管控模式。二十冶集团公司成立了财务共享中心和物资采购中心，以实现对物资、资金等关键资源的集中管控，提高成本管控能力，提升物资管理和资金管理的科学效能。

二是管理职能下沉，缩短管控链条。集团公司对职能重叠、业务重叠的部门和单位进行精简优化，通过机构合并重组、人员重新分工等措施，推动管理中心下移，减少管理层级，提高管理效率，总部机关由18个职能部门减至12个，近300名管理人员缩减定员为123名。

三是实施战略管控，形成管理新格局。集团公司对上海十三冶、福建分公司、华南分公司、宁波有限公司、河北有限公司实行战略运营管控，以增强各单位的市场敏感度。

四是实行专业化管控。将技术中心、BIM（建筑信息模型）中心、设计院与工程技术分公司合并成立工程设计研究院，形成技术设计上的专业化优势；成立海外管理中心，负责海外市场的开拓和海外项目的运营，形成海外市场的规模经济效应；成立培训中心，除负责集团公司内部的培训工作外还可以承揽外部培训，使教育培训更加专业化。

五是转变管理职能。成立工程总承包分公司，负责原直管项目经理部的管理工作，以进一步简化管理程序，体现项目经理部成本中心的作用。

做“乘法”：谱写发展新篇章

“加法”和“减法”是改革的一系列措施，尽早地、最大化地发挥“乘法”效应才是改革的目的所在。

一是要求新的领导班子以及各级领导干部勇于担当、善于担当，肩负起带领广大员工投身改革的重任，合力找出集团公司以及各单位发展的症结和解决方案，深入思考“在哪干、干什么、怎么干”的问题，坚定信心、开阔思路，确保年度各项任务目标圆满完成。

二是进一步细化、明确责任落实。集团公司正努力构建和完善市场营销模式，逐渐形成总部和子公司、分公司、项目经理部两级营销体系；持续不断地加大清欠力度，采取必要手段坚决消灭3年以上应收账款，全力扭转“两金”占用居高不下的局面。各单位“一把手”就是这两大重点工作的第一责任人。对完成各项任务目标信心不足、思路不清、办法不多、执行力不够的干部将坚决进行调整，要么努力工作，要么让出岗位。

三是加强对项目管控力度，力争做到“三同步”。项目部是集团公司的成本中心，项目管理秩序的优劣直接影响和制约着集团公司的综合实力和整体发展，必须形成过程管控与签证同步、成本与进度同步、资料与实体同步的“三同步”管理格局。

四是切实转变工作作风，激发员工工作积极性。优良的工作作风是企业经营立世的基础，良好的精神面貌是企业稳健发展的支撑。“小功不赏，大功难立；小怨不赦，大怨易生”。集团公司采用激励与压力传导的方法激发员工工作积极性，上级带动下级、一级抓一级的开展各项工作，落实各项责任，坚持从我做起、从本职岗位做起、从一点一滴做起，为集团公司顺利完成改革，圆满完成年度各项任务目标而不竭余力。