2015年，在经济发展进入新常态，在市场竞争日趋激烈和前所未有的压力面前，二冶集团新领导班子审时度势，攻坚克难，以前所未有的勇气推进改革，积极寻找企业发展新空间。按照“抑制新问题、解决旧问题”的工作思路，企业上下凝心聚力，砥砺前行，多项工作取得新进展和新成绩，企业改革和发展向纵深推进。

内部改革深入推进　基础管理得到夯实

面对外部压力和生存挑战，二冶集团以敢啃硬骨头，敢涉深水区的改革魄力推动内部改革。总部机关方面，按照中冶集团系统管理的 要求，新成立投资融资管理部和采购管理中心，撤销物资管理部等3个部室。职能部门由18个减到15个，职能管理系统得到精简和优化。整合内部公司，减少同质竞争，将四家钢结构及专业板块公司整合为两家。缩短管理链条，撤销二级公司内设的分公司。为防范经营风险，果断撤销15家非经营性区域分公司，并强化印章授权管理，加强风险管控。从战略布局层面，对二级公司按专业板块重新定位，分别更名成立了市政公司（管廊公司）、路桥公司、城建公司、工业公司、管道公司等，以明确转型方向，突出主攻重点。调整项目管理模式，除特大型项目由公司一级管理外，其他项目均由二级公司组建项目部进行统一管理。从公司、总部职能部门、二级公司到项目部实行“四位一体、包保连责”的责任考核体系。

作为一个有着60年历史的老企业，“冗员包袱”一直是二冶集团的一个“老大难”问题。面对难啃的“硬骨头”，新领导班子费尽心思，想方设法进行清岗减负。二冶不在岗人数占到职工总数的三分之一，每年需支付3500万元的基本养老和其他险金及生活费。新班子确定了在3年内基本解决不在岗人员负担的清岗目标。通过制定方案、宣传引导、落实责任、规范操作等一系列步骤，2015年共完成清岗641人（其中协商解除劳动合同422人），年降低费用支出约830万元。清岗工作取得阶段性胜利和突破性进展。进入2016年，新班子本着“只能减，不能增，不养闲人”的原则，确定了再度清理不在岗人员400人目标。计划到2017年底，将职工总数控制在4500人左右，并力争提前在今年实现目标，真正实现甩掉包袱，轻装上阵。

积极推进公务用车改革，除保留必要的公务用车外，取消了所有中层领导的公务用车，实行公务用车补贴。清理下来的公车全部用于对外抵账处理，共溢价抵顶外欠账500余万元，有效缓解了财务压力。

基础管理工作方面，着重推进管理标准化建设。从新班子上任开始，集中力量建立和修订公司决策会议制度、财务管理、市场营销、物资设备采购招标管理、分包管理、项目管理、安全管理、人力资源管理等一系列基本管理制度。作为深化公司总部管控体系改革的规划蓝图，既要将顶层设计与专项设计相结合，又要体现出专业性和实操性，为保证在组织机构调整过程中业务不丢、流程不断、管理不乱，二冶集团制度建设工作领导小组对原有264个管理制度，经过整合修订，压缩形成37个业务模块、3个层级的55个管理制度。目前，新的管理制度体系已全面实施。

战略定位更加清晰　企业治理规范运作

按照中冶集团“四梁八柱”业务体系升级版的战略定位，二冶集团班子认真研究，确立了符合自身实际的“四梁八柱”业务板块体系，即：“工程承包、房地产开发、装备制造、资源和矿山建设”四个承重梁；“冶金和工业建筑、长输管道、综合管廊、公路交通、市政基础设施、中高端房建及棚户区建设、装备制造和钢结构、建材”八个支撑柱。明确了着力打造二冶“四梁八柱”特色版，争做国家基本建设主力军的战略新定位。

对于公司板块化经营的战略通过绩效考核的手段进行落实。按照板块不同分别考核，分别设定考核指标，整体形成“两种方式、三类指标、两个应用”的综合考评体系，解决以往考核体系中战略导向不足的问题。同时，根据阶段重点工作，特别是二冶职代会精神，将明确的重点工作内容逐一分解，落实分管领导、责任部门、责任单位和责任人，做到事事有分解、层层有人抓、人人有指标。此外，二冶集团还全力推进对标工作。认真向集团内部先进兄弟单位学习，通过学习总结，找出二冶在盈利能力、项目运作能力、偿债能力、发展能力、资产管理能力等方面的差距来，分析差距原因，制定改进措施，努力提升管理，尽快缩小差距，逐步迎头赶上。

在企业规范治理方面，修订了《贯彻落实三重一大决策制度实施细则》，明确了“三重一大”事项范围、议事规则、决策程序、决策主体职责权限，建立了相应的监督制约机制。同时，配套制定了《董事会议事规则》、《党委会议事规则》、《总经理办公会工作规则》等会议制度，完善了领导班子决策机制，提高了企业规范化治理水平。

聚焦主业抢抓市场　精心策划营销思路

二冶集团确定的2016年新签合同额为165亿元，市场营销的总体思路为：一是围绕打造二冶“四梁八柱”特色版，争做国家基本建设主力军的战略新定位和业务板块体系，聚焦市政基础设施、公路交通、中高端房建及棚户区建设、地下综合管廊等领域。二是调整区域市场布局，大力拓展南方市场和海外市场。继续推行“大区域、大客户、大订单”的营销战略，重点做强呼市分公司、新疆分公司、华东分公司、贵州分公司和四川分公司。三是积极主动创新营销模式，大力拓展以综合管廊为重点的城市基建项目。四是加强二级公司营销体系建设，完善营销考核激励机制。五是注重抓好项目营销质量，从源头防范项目风险。

在确定营销思路的基础上，加强大市场、大项目、大客户的营销环境建设，与内蒙古自治区政府有关厅局、乌海市政府、甘肃临夏州政府、成都市金牛区政府、本溪市政府，以及包头土右旗政府、东河区政府、新都市区建设指挥部等均建立了良好的合作关系，签订了框架协议，一批市政基础设施和棚改保障房的大项目落地生根。在聚焦主业方面，二冶集团于2016年初先后中标了内蒙古华云新材料有限公司 3*350MW自备热电联产机组项目和50万吨合金铝项目，合同金额近3亿元，该项目的建设对二冶集团巩固传统行业优势、稳步开拓西北区域冶金市场具有重要的战略意义。按照中冶集团“地下综合管廊、海绵城市、美丽乡村与智慧城市”建设的要求，既圆满完成包头新都市区地下综合管廊项目后，又成功以 PPP 模式承接包头北梁腾空区地下综合管廊工程项目；为履行国有企业特殊的社会责任，积极响应内蒙古自治区的号召，全面参与了自治区多地农牧区的“十个全覆盖”工程，为内蒙古区治区“美丽乡村”建设贡献了力量。抓住‘一带一路’战略契机，积极拓展海外市场，在蒙古国市场跟踪多个项目,有望在今年开花结果。

从自身转型情况看，近两年来公司在全面转型道路上阔步前行，转型重点聚焦的公路交通、市政路桥、地下管廊、房建棚改等领域已取得明显突破。在呼市市政道路桥梁、包头北梁棚改项目、腾空区改造道路及综合管廊、通鲁高速、希百公路、新都市区综合管廊等项目上已取得了显著的成绩，赢得了良好的口碑。新的市场领域，综合管廊等已抢占先机，正加紧推进建设，有望形成新的竞争优势。

坚持党管干部原则　重点强化党内监督

坚持“两手抓，两手都要硬”。在夯实企业基础管理，推进公司内部改革的同时，二冶集团党委紧紧围绕着中心工作，充分发挥国有企业党建工作优势，为企业改革、发展、稳定提供思想保证、政治保证和组织保证。

选人用人，关系民心向背和党的事业兴衰成败。提高选人用人公信度，是党的十八大提出的明确要求，充分反映了人民群众的期待。二冶集团新班子自2015年7月上任以来，逐步匡正选人用人风气，健全干部选拔任用监督机制和责任追究制度。在选拔干部方面，修订《后备干部管理办法》，建立后备干部库，经过初步筛选、集中考试、面试三个环节才能最后进入后备干部库，并明确今后任用干部一律从后备人才库中选用。集中考试从出题、监考到阅卷全部由聘请的第三方进行，全过程公平、严格。首批进入中层后备干部库的38人，已有5人被选拔到中层副职或正职领导岗位，干部选拔公信度得到增强。

强化考核追责，从严管理干部。及时调整了部分工作不力的二级公司主要领导和直管项目部经理。建立中层干部末位淘汰制度，每年按5-10%的比例淘汰末位中层干部。从强化项目管控入手，对于严重违反公司管理制度，给公司造成损失的相关责任人进行了处分。2015年度，分别对18名中层干部给予了党纪处分和撤职、降职、记大过等行政处理。

加大亏损项目治理和专项检查力度。对以往发生亏损的项目由审计部、监察部等部门联合进行调查，查清亏损原因，分清亏损责任。对二级公司近两年发生的分包结算、物资采购、设备采购和租赁业务，执行公司结算及付款相关制度情况进行了专项检查。检查中，共抽查合同3844份，查看账套165个，涉及项目701个，发现问题16项，并及时督促整改。

在中冶集团责任联系工作指导帮助下，二冶集团严格按照《专项治理方案》中所确定的整改措施开展工作。2015年度整改措施共计39项，已基本按照时限要求陆续开展或完成,原定2016和2017年度完成整改的13项工作预计将提前完成。

长风扬帆，百舸争流，风劲潮涌，破浪前行。

随着管理基础的不断夯实，各项改革的全面深入推进，二冶集团将以“一天也不耽误，一天也不懈怠”朴实厚重的中冶精神，百折不挠，自强不息，乘着中冶集团快速发展的东风，加强转型脱困步伐，不断向更高的目标奋进。　（作者单位：中国二冶集团）