2015年，中国二十冶集团在中冶集团内部率先成立财务共享中心，开展启动财务共享试点工作，探索经济新常态下建筑企业财务管控路径和财务组织模式的转型。

一、财务共享中心建设概况

从2015年8月开展前期筹划工作，截至到2016年7月全部单位正式上限运营，基本用了一年左右时间。

1、组织架构

中心目前组建8个业务部门：

（1）收入债权核算部：负责收入、债权、收款、税金、薪酬等业务的初审、核算。

（2）成本债务核算部：负责材料采购、出入库、分包、付款等业务的初审、核算。

（3）费用核算部：负责各项费用报销类业务的初审、核算。

（4）业务复核部：初审的各项业务进行业务复核。

（5）资金结算部：负责资金的收付、票据业务的办理等。

（6）总账报表部：负责标准报表的出具等。

（7）票据档案部：负责对各单位的会计凭证进行稽核、检查。

（8）运营维护部：负责财务共享平台系统的维护、系统权限的设置以及软、硬件的日常维护等工作。

财务共享中心在人力资源部、财务部的配合下，主要将核算、报表人员从总部及各单位抽调到财务共享中心，根据工作量大小及人员工作技能情况分配到各业务部门。

2、建设模块

当前，共享中心系统建设已经成功完成8个管理模块的建设并运行，即：资金预算管理平台、网络报账平台、影像处理平台、共享作业平台、资金系统及银企直连平台、会计核算平台、账表一体化接口和移动审批客户端。

其中尤其是引入了移动客户端，即使工作人员在外地、出差也可以随时随地审阅批示流程，大大提高办公效率。

3、制度及流程建设

由于财务共享中心是从财务部职能部分分离，所以在建设初期，集团就精密规划，设定了财务共享中心和财务部的职能界定。

集团对财务共享中心和财务部的职责范围进行了清晰、明确、详细的划分，制定了财务共享中心业务指导书、业务流程规范、业务指南、岗位职责、审单责任及审单要求、办公区域管理办法等一系列基础性文件，夯实管理基础，确保业务顺利、有序推进。

二、财务共享效果十分明显

1、财务管理的集中度、透明度、标准化大幅度提升，“散、乱、慢”的现象基本得到根除

通过规范、标准化的平台和流程搭建，把原来散乱在子分公司、项目部的同质化业务集中在集团公司统一管控，避免了原有管理幅度过大，不利于集中管控的缺点。

当前，集团用于日常结算近80%的银行账户实现了集中管理，支付审批及支付结算均通过共享系统实现，支付结算由集团公司根据预算下拨款项，支付由各子公司自行完成。

2、实现三大标准化管理，保证“四个统一”、确保“四个透明”

实现财务共享管理后，所有流程必须通过系统统一运行，业务人员无权进行越权审批签字。审批过程中提单人与单据、审核人完全隔离，单据提交到财务共享中心后，各单位提单人员无法获知财务共享中心的审单人员，充分保证一个标准处理业务，整个公司一盘棋，实现了三大标准化管理：标准化流程核算管理、会计档案的标准化管理、共享中心标准化管理。

实现了“四个统一”，既实施会计政策执行统一、业务处理流程统一、会计核算标准统一、会计账套操作统一；达到了管理的四个“透明化”效果：财务流程的透明化、财务制度的透明化、财务系统的透明化财务结果的透明化。

3、“倒逼”现场管理，推行精细化管控

施工企业点多面广的现状必然导致各分、子公司对总部制定的各项制度、标准和规范的理解、执行存在偏差，最终导致管理制度难以真正落地。财务共享管理不仅强调服务，更强调管控。它将企业分散在各个区域运营单元的财务业务进行流程再造与标准化，推动制度流程落地执行，堵塞管理漏洞。

之前集团有息负债居高不下，其中重要原因是以分公司为单位核算资金，没有深入到项目上，导致项目之间无序串用资金且核算不明晰，部分分公司借款去向不明，甚至不是用于在建项目上，而是用于弥补其他亏损。

共享系统资金预算管理模块上线后，坚决杜绝了此种现象的发生。共享系统对于资金预算、管控、核算深入细化到工程项目上，各工程项目之间的资金账目核算清晰，资金流量流向都在监控范围内，一般情况下不得串用、挪用资金，既保证了项目正常运行，同时也有利于亏损项目及时“浮出水面”，防止亏损越来越大。

4、提供实时准确的数据处理及分析，为决策层提供依据

目前财务管理普遍存在的问题是重核算、轻管理，重事后、轻事前、事中，重财务、轻业务，重报告、轻分析。

财务共享中心作为制度执行部门，与决策权力部门相分离，是确保集团制度落地的重要手段。通俗形象的说，共享中心就是集团整个管理链条中的一个只判断“通过”或者“不通过”的关口程序，符合集团制度流程规定即可通过，不符合制度流程规定就退回重新审核，成为不具备感情色彩的流程化作业。

未来财务部门的重要职能是从繁琐的日常业务解脱出来，可以集中精力，既要站的高，更多地关注企业战略；又要能深入施工一线，成为与业务水乳交融的一份子，更多的精力用于研究和参与产融结合、PPP项目，发挥财务管理的核心作用。

5、切实把纪律和规定挺在前面

任何单位、个人在财务制度、流程面前，都必须按照规矩和纪律办理，把财经制度的流程、制度作为反腐倡廉、从严治企的尺子、不可逾越的底线。

6、人员规模得到精简

集团原有在岗财务人员400余人，其中200人左右专门从事费用、会计、报表、档案等相关业务。共享中心成立后定员90人，可以节约财务人员110人。同时，随着公司的不断扩张，新的分支机构也不断增加，我们不再拘泥于原先的派驻大量财务人员进行现场管理的模式，在不增加大量人手的情况，在很短的时间内就可以全面接手新单位的会计核算业务。

未来，随着互联网+战略的进一步深入，企业管理必须要与时俱进，借助信息化手段，提升企业管理。在竞争越来越激烈的市场环境下，必须要练好内功，规范和提升自身管理能力。财务共享中心建设为我们未来实现集团化、信息化、标准化管理实现了一个可能，同时也可以预见，未来必将会有越来越多的企业加入到财务共享管理的队伍中来。　（作者单位：中国二十冶集团）