宝山钢铁股份有限公司工程设备部  张克南、童卫银

宝钢集团有限公司（以下简称：宝钢集团）是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。目前，年产钢能力2000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。2007年10月11日，标准普尔评级公司宣布：宝钢集团和宝钢股份长期信用等级确认为“A-”，2007年7月，美国《财富》杂志公布了世界500强企业的最新排名，宝钢集团公司以2006年销售收入226.634亿美元居第307位，在进入500强的钢铁企业中排第6位，这是宝钢连续四年跻身世界500强。在宝钢集团下属的几十家公司中，其核心企业为宝山钢铁股份有限公司（以下简称宝钢股份），下辖宝钢分公司、不锈钢分公司、特殊钢分公司、梅山钢铁股份有限公司等。工程设备部为宝钢股份下属的总部业务部门，负责宝钢集团内所有重大工程项目设备采购及管理任务。

一、    课题产生的背景

1、国内大型钢铁企业发展趋势和特点

当前国际钢铁巨头不断推进规模扩张与全球化布局，在全球范围强化对相关战略资源的控制，同时对中国钢铁市场加紧全面渗透，对中国钢铁企业加强技术封锁。我国钢产量虽已多年居世界第一，但钢铁产业的技术水平和物耗与国际先进水平相比还有差距，环境指标和节能降耗水平总体落后。为此，国家新颁布的《钢铁产业发展政策》明确提出，鼓励国内钢铁企业向集团化方向发展，通过强强联合、兼并重组、互相持股等方式进行战略重组，提高集约化生产度，减少钢铁生产企业数量，实现钢铁工业组织结构调整、优化和产业升级，培养具有世界竞争力的特大型钢铁企业集团。

在此兼并重组、产业升级、做大做强的浪潮中，所有国内大型钢铁企业都要开展大规模的新建产线和原有产线技术改造工程，大批工程项目同时上马、工程周期短、装备技术新是这阶段工程建设项目的共同特点。公司总部对下属单位工程项目采用何种模式管理？投资控制和工程设备管理采用何种模式？既是各企业工程项目中都会面临并必须予以回答的问题，又是最不容得到模版答案的问题，宝钢也不例外。宝钢新一轮规划中明确，将从“精品战略”向“精品＋规模”战略转变，从“新建为主”向“兼并重组与新建相结合”的扩张方式转变，以此进一步“提升核心竞争力，引领行业发展”。2005年以来，宝钢进行了较大力度的整合，宝钢股份成立宝钢分公司、不锈钢分公司、特殊钢分公司，并吸收合并了梅山钢铁股份有限公司、化工公司、宝日汽车板股份有限公司等单位。近年来，开展大型项目近10多个，且各项目分布在水平不同、地域不同、资产关系不同的分（子）公司中，年工程项目投资近200多亿元，为发挥充分发挥集团核心企业的管理经验和技术能力，宝钢进行了工程项目一体化管理和工程设备一体化采购管理模式的的探索和实践。

2、常见基建项目工程管理模式

（1）指挥部模式: 该模式下，工程项目主要的设计管理、设备管理、施工管理、生产准备管理四个业务板块统归于指挥部管理、一个领导负责，工作效率较高、进度管理比较容易，但对指挥部人员技术能力和专业能力要求高，配置人员较多，在多项目同时开展的情况下，人力资源配置很成问题，也会存在一定的资源浪费现象。另外，指挥部模式仅为工程项目服务，工程结束后，人员的分流和安置成为比较头疼的问题。

（2）项目总包管理模式（EPC模式）：项目管理总承包模式既可利用承包商在设计、设备采购和项目管理的技术优势，又能使业主在设备采购和施工投标上拥有选择权，并且业主可要求总承包商完成包括设计、设备材料供应、工程施工及联动试车、投样试车和性能考核期间的技术服务工作，对承包工程包安全、包工期、包质量、包合同总价、包形成生产能力。因此，EPC总承包方式将逐步成为此类项目业主的首选。但是，目前国内冶金行业有能力做到总承包的单位不多，常常存在设备质量和进度管控不力、工程进度管控不力、交工问题较多等现象，无法让业主放心。

（3）项目经理制管理模式：采用以项目经理总负责、项目组负责各项工作的模式，成员由设计、设备、施工等各专业管理部门临时抽调人员组成，在项目经理指挥下开展相应的专业工作。此种模式又可以根据项目组组织的紧密程度分为强矩阵和弱矩阵两种，与指挥部模式相比，比较适合多项目同时开展，且人员归属清晰。但该模式要求项目经理有较高的组织协调能力和专业能力，要求体系运作高效，各个专业职能与项目组的分工明确。

3、工程设备采购管理的特点

工程设备采购管理和设备供应服务的工作性质不同于资材备件和原料采购管理，其主要特点有：

（1）工程依附性强，贯穿于工程项目的所有阶段（规划阶段、立项阶段、初步设计阶段、采购阶段、合同执行阶段、交工验收阶段、后评估阶段等），不仅要为工程项目按时、按质组织供应所需设备，还要在项目可研、初步设计等阶段提供设备配置决策意见，安装调试阶段提供技术支撑和保驾服务，是设计、设备、施工、生产准备“四结合”的重要组成部分。

（2）工程设备采购管理又是投资控制两大关键之一，工程设备投资往往占总投资额的60%，工程设备的质量控制、采购成本控制、交付进度控制是决定工程项目能否顺利建设、投资能否得到控制、投产后能否按期“三达”的关键之一。

（3）工程设备采购管理协同要求高，是一个系统的工程。工程设备采购管理涉及部门多（如设计管理部门、设计院、项目单位、施工单位、国内外供应商、招标公司、监理公司、货代公司、海关、商检、消防局、技术质量监督局、特种设备检验院、机电办、经贸委等单位），非标件多、高新技术多，要求工程设备采购管理不仅要有较高的市场灵敏度、较强的系统策划能力、灵活多变的协调沟通能力和全面的商务技能，而且还要求具有较高的专业技术水平。

4、宝钢实施工程设备一体化采购管理的基本概念

宝钢集团自2005年一体化整合后，恰逢“十一五”规划项目启动之时，新一轮规划计划在各分、子公司开展大型工程项目近10多个，年工程项目投资近200多亿元，且各单位原管理水平不同、地域不同、资产关系不同，如何充分发挥集团核心企业的管理经验和技术能力？如何管理好各项目的工程建设?如何保障工程建设顺利进行，确保项目早日“达产、达标、达效”成为宝钢工程项目建设现阶段必须研究的课题。综合比较上述三种模式的优缺点后，我们认为：如采用指挥部模式，人力资源没那么多；如采用总包模式，又没有放心的总包商。考虑到宝钢核心企业建设系统已经有了近30年的建设经验，为发挥充分发挥集团核心企业的管理经验和技术能力，宝钢采用了“项目经理制管理模式的弱矩阵模式”，即：各工程项目管理实行以项目经理（项目组）为总负责，各设计、设备、施工职能部门为专业管理的管理模式，开展项目建设所需的各项工作。其中，重大项目的“工程设备采购”实施一体化集中管理，由工程设备部统一负责，并明确其主要职责“负责宝钢工程设备采购供应的归口管理工作，主要业务包括供应商的管理和采购方案的策划、合同签订和管理、委托设备招标、签订招标代理协议、设备制造过程管理（含设备设计、驻厂监造、设备监理等）、A检、报关商检（含引进设备免税）、储运、外商SV（含翻译）管理等；负责设备采购相关的政府关系归口协调；负责组织引进合同的设备A检和图纸转化等；负责设备采购专项概算的控制、动态跟踪和归口管理。”

二、    工程设备一体化采购管理模式的设计

1、         模式设计的指导思想

“工程设备采购管理一体化”这一全新的定位，与宝钢工程设备以往的管理模式有了很大的变化，对工程设备部而言是个全新的挑战和考验。工程设备一体化采购管理如何适应各项目建设的需要？设备采购如何协同设计、施工等业务？设备采购如何与不同的项目组开展无缝、高效的合作？等等，都需要工程设备部探索、实践并予以解决。经过对“矩阵管理模式”的优缺点分析以及“工程设备采购管理的特点”分析，工程设备部认为：作为公司所有工程项目设备采购的集中管理部门，既要完成各工程项目要求的设备采购供应任务，又要衔接好上、下游工序的工作，服务好项目单位，只有采用“设备采购矩阵管理模式”作为公司“工程设备一体化采购管理”的基本运营模式，才是比较合适的选择，并据此确立了相应的指导思想：

紧紧围绕“工程设备一体化采购管理”的总体原则，以“项目服务为中心”，实行“工程设备采购管理矩阵模式”，即：采购寻源和采购管理（包括供应商管理、采购流程管理）以工程设备部专业室为中心实行集中统一管理，合同执行和设备交付后台支持则以项目单位为中心，由项目服务团队实行个性化服务，实现设备集中采购管理、项目个性化服务并举的创新一体化采购管理模式。具体为：

（1）统一采购管理，提供技术支撑

通过项目工程设备采购管理的一体化实现供应商资源、装备技术资源、采购信息资源的共享和高效利用，实现采购业务管理的统一管理。同时，利用集团核心企业的项目经验和设备管理经验为新建项目的产线布置、设备配置决策等提供权威的技术支撑。

（2）提供个性服务，满足不同项目需要

集团设备一体化采购管理后，项目单位资产关系不尽相同（有分公司，也有全资子公司、控股子公司），地域趋于分散（有上海本地的，也有外地的），工程设备一体化采购管理模式要能适应不同的资产关系和地域关系、不同项目规模和不同阶段对工程设备采购管理的需要，确保工程项目的顺行开展。

（3）提供设备采购管理的同时，培养属地化人才。

2、         推行工程设备一体化采购管理模式存在的难点

（1）融合项目单位旧的管理模式存在较大难度。一体化整合后，各分（子）公司的管理水平、文化理念不可能马上与核心企业趋同，需要一个较长的时间磨合。在此种环境下，推进工程设备采购管理一体化势必面临重新梳理相关上、下、左、右工序的定位和接口，势必会增加协调的难度，工作效率存在降低的风险。

（2）由于原有管理体制和企业文化的影响，意识和观念的趋同需要一段较长的时间，短期内如何以高质量的管理和业务运作取得项目单位的信任是个比较难的课题。

（3）与工程设备采购有关的协同体系同步推进难度较大。工程设备采购管理前期涉及投资管理、设计管理及设计院等部门，业务操作过程中需要招标公司、货代、仓储、施工单位、财务部、政府机关等部门的协同，这些部门与工程设备采购管理有着密切的上、下道工序关系，工程设备采购要在各分、子公司开展一体化管理，上述单位组成的协同体系也需要同步跟进，这在工作开展中存在较大的难题。

（4）对工程设备配置和采购决策支撑方面的专业能力要求提升，对信息化建设要求进一步提升，对工程设备部基础管理和信息化建设提出挑战。

3、         工程设备一体化采购管理模式设计

在全面分析的基础上，我们设计了如下设备采购管理一体化模式，重点突出与项目单位互相融合、互相参与、协同推进的思想，并对所有业务环节进行了责任划分和明确。

图一：工程设备一体化采购管理模式

图二：工程设备部矩阵管理模式

工程设备部与项目单位具体业务分工表

注：“★”为此项工作主要负责者，“☆”为此项工作协助者，“×”表示不参与此项工作。

三、    宝钢推行工程设备采购管理一体化的运作实践

1、        设计并推行矩阵式采购管理模式，适应采购管理一体化的需要

推行矩阵式项目管理模式，强化以项目为中心的管理理念，并优化设计了原有组织机构，形成了一个管理室、两个专业室（三电室和公辅室）、三个工程室（工程一、二、三室）、七个区域项目室（不锈钢项目室、特殊钢项目室等），明确项目室、工程室、专业室的管理分工和责任；同时，选择合适人员担任项目经理，合理配置虚拟项目团队人员。既实现了每个项目都有一对一的项目团队对口全程跟踪、服务于项目，也实现了项目设备规模集中采购的目标，矩阵式管理模式得到进一步加强和推进。

2、完善制度和信息化系统，保障业务运作规范、高效

（1）大力推进管理制度的拟订、完善情况

一体化整合后，先后梳理并完善了公司级的管理制度4项，部门管理制度38项，专业管理标准7项，将计划管理、拟选拟签管理、合同管理、财务支付管理办法、资料管理、A检管理、审重管理、设备监理管理、仓储接运管理、报关报验、外事管理等业务环节都以制度的形式规范了操作流程。

（2）设计并开发了基于BPMS系统平台的设备采购管理信息处理系统，将概算管理、供应商管理、合同审批管理、合同支付管理等所有业务纳入系统管理，信息化系统的开发和建立既保证了业务操作的规范，又为异地项目的业务管理提供了便利条件。

3、强化供应商管理，确保足够的资源满足不同项目的需要

进一步完善和优化了原有供应商管理体系，转变供应商管理模式，变原来的供应商“资格管理”为供应商“资格管理＋产品能力管理”并举的管理模式，研究并设计了识别供应商能力的辅码体系，通过供应商辅码体系的使用，使拟选供应商更高效、拟选过程更具规范性。另外，优化了供应商业绩评价标准和评价方法，改变原来一年一度评价的静态评价机制，实行动态评价（每个合同结束后即实行评价）和年度静态评价相结合的模式，更加注重开放性和合同实际执行情况的评价，使供应商的评价更加客观、实际。

4、推进“项目性集中采购”和“战略性集中采购”，降低投资成本

创造性地提出了专业通用产品“战略性集中采购”和“项目性集中采购”方式，加强了专业化管理能力，不仅提高了工作效率，还实现了性价比更优的战略采购意图。

5、健全协同体系，保障设备供应顺行

（1）加强与上游单位的协同关系梳理，明确与投资管理部（投资管理）、工程技术部（设计管理）、工程管理部（分公司投资、设计、施工管理）的分工和接口，进一步细化工作流程，实现“设计、设备、施工、生产准备”的四方面无缝衔接。

（2）加强与项目单位的协同关系梳理，明确项目设备采购涉及异地办公场所、人员配置、福利待遇、费用管理、远程办公条件等一系列事项的分工及管理机制，明确设备采购相关的所有业务环节的接口和工作流程。

（3）建立健全与设备供应相关的接运、仓储、招标、报关、报验等工作协同体系，保证设备供应配套体系同步跟进。

四、    一体化采购管理取得的效果

1、工程设备采购管理一体化后采购价格降低带来的直接经济效益

工程设备采购管理一体化模式实施后，工程设备合同资源集中管理、统一采购，使设备供应商选择、设备合同安排、供应商资源利用等工作开展更具计划性、系统性，在与供应商的谈判中获得更大主动权，为宝钢争取更大利益提供了条件。以部分三电设备为例，实施一体化采购管理后，资源需求的稳定和采购量的可预测，我们改变原来一单一合同的采购模式，推行“集中采购”模式，与供应商签订“战略集中采购协议”进行合作，于宝钢而言，既保证了资源，又获得了最大限度的价格优惠，平均价格优惠在5%以上，经济效益相当可观，而同期，市场上生产资料和设备的市场价格是在上涨的。

2、、工程设备采购管理一体化后带来的间接经济效益

（1）人力资源得到最大限度的利用。实施一体化战略后，公司的规划项目和重大技改项目设备采购工作全部由股份工程设备部一家承担，项目管理经验、供应商资源得到共享，体系能力得到充分发挥，人力资源得到最大限度的利用，采购效率明显提升。比较“十五”项目和“十一五”项目的数据，可以充分证明，“十五”项目人均采购金额1.27亿元,服务单元为宝钢分公司区域，“十一五”项目预计采购金额人均2.14亿元，服务区域延伸到不锈钢分公司、特殊钢分公司、中厚板分公司以及梅钢、鲁宝、宝通等异地子公司，服务区域扩大很多，人均采购量增加近一倍，效益显而易见。

（2）规模集中采购，资源管控能力得到加强

规模集中采购可以在供应商资源市场上获得更大限度的话语权，从而获得较高程度的资源保证。

（3）采购业务高度集中管理，效率得到保证

高度集中管理，对于设备采购业务而言，由于跨区域、跨部门协作，通常会降低局部业务环节运作的效率，但从整个项目建设而言，有了宝钢核心企业（宝钢分公司）三十年建设项目经验的保障，项目设备的“完整性、先进性、可靠性”可以得到保证，项目装备及产线配置失误的风险降低，返工、不合格的风险降低，可以保证各整个项目建设的顺行，保证各项目“三达”的顺利实现，项目建设的效率反而得到了保证和提升。

（4）通过一体化采购管理运作，设备系统能力得到大幅提升

Ø       通过建设项目的开展，可以尽快将先进的管理经验移植到各分、子公司，通过项目的运作，实现集团一体化后管理模式、管理方式的快速统一。

Ø       通过一体化采购管理，能够发现各产线之间装备配置的异同点，也使装备自主集成有了施展的机会和平台，项目自主集成能力明显提高。

（5）统一模式运作，采购过程中的不规范风险降低

由于采购管理都在统一、唯一的平台上运行，授权管理、供应商选择管理、合同价格谈判管理、招标管理以及合同执行管理都按核心企业成熟的管理流程进行管理，风险点全部得到有效控制，业务操作更加规范、有序，有效地降低了采购过程中腐败现象的产生。

五、    下一步研究方向

1、需进一步研究如何加强与项目单位设计管理部门及设计院的协同，争取更多地、尽早地介入项目前期策划，为后续的设备采购管理创造条件。

2、需要细化和完善以“项目为中心”的业务跟踪和管理机制，进一步研究和开发设备采购过程管理模板及其应用信息系统的开发，实现设备采购过程的重要节点平台化管理，将所有规划和技改项目的设备订购过程实现节点化、明示化管理，加强设备采购计划的有效跟踪和管控，控制设备的采购节点。

3、为适应跨国大型项目的设备采购管理，需要在组织机构、业务管理模式、供应商管理、项目服务模式开展进一步研究和探索。

4、需要进一步总结和固化协同体系运作模式。目前，与工程设备相关的报关、货代、翻译、接运、仓储、开箱等协同业务的管理尚处在经验逐步积累中，其管理模式、人员配置、资源管理等方面有待进一步加强。

5、通过工程项目的开展，研究如何快速提升项目单位人员综合素质和能力，培养合格的人才，做到项目建成一批，人才成熟一批；研究如何在最短时间内实现各方文化理念和管理观念的趋同，提升协同作战的效率。  ②