在创新、责任主流文化引领下，五冶集团上海机械化公司以地基处理为支撑，大力开拓路桥产业、市政项目，在天南海北开辟了一条条高速公路，在地图上划道道；同时抓住转型的契机，探索适应市场需求的管理、施工模式，建立了适应路桥专业的管理平台，根据施工需要，劳务用工形式，在项目工程当地属地化招聘急需的专业技术人才，改善人力资源结构，既不增加编制，又满足合同履约需要，降低施工成本。

向属地化人员宣贯企业文化，让他们认同企业文化，与机械化公司的技术人员相互协调、交流、合作，起到传帮带作用；发挥本土人才熟悉当地的人文地理，利于在当地正常施工；利用他们的人脉关系，发展与当地业主、地方政府的联系，利于项目滚动经营。由于提供岗位，解决了一些当地的专业技术人才上岗，受到了本人、家庭、业主和当地政府的称赞。从而实现建一条道路，留一处标记，交一批朋友，占一方市场的总体目标。

以路桥产业发展的机遇引进人，以三高的优厚待遇吸引人，以知人善任的襟怀用好人，以建功立业的事业成就人，以浓清诚意的感情留住人，建立和完善属地化的用人机制、体制成为一个亮点。

一、属地化用工的背景。

2000年参与潭邵高速施工取得了一些施工和公路经验，培养和锻炼了一批人才，标志着迈出第一步；经过杭州绕城公路、宝山工业园区一号工程的金石路施工，向路桥专业迈出坚实的一步；2005年中标常吉7标高速，2009年相继中标桂武高速1标、长湘高速1标、张花高速19标高速公路，以及唐山市政道路、沈阳全运会道路改造施工，这一波路桥施工高峰，为向路桥转型奠定了坚实的基础；福建平潭综合实验区市政改造道路工程的万宝路、海潭中路、翠园北路，向投资类项目进军；广西百靖高速公路施工中，向隧道领域迈进。

从几个公司参与高速项目一个标段施工，到一个公司独立完成一个标段施工，再到目前一个公司独立并同时承担几条高速项目施工。从普通公路建设，到高速公路施工；从道路建设，到桥梁施工；从小桥、到大桥、特大桥，再从旱桥到水桥；向投资类项目、隧道领域延伸，工程技术人员的数量及结构已远远不能满足项目需要，反映了人力资源结构的不合理，不能适应创新提升、转型发展和市场竞争的需要。这成为机械化公司当时的一个短板，能否有力、有效的加以克服，是公司能否向路桥产业开拓发展、合同履约的关键。

公司快速发展，机构调整，定员定编，精简机构和人员，都决定了必须进行用人机制的探索，而不仅仅是引进、招聘那么简单。找到一条适合企业转型发展的路子，就成为努力探索解决的课题。

在校招聘大学生，薪酬高，而且要经过实习、培养锻炼，要倾注时间、精力，指派指导老师等。往往由于在外点施工，条件艰苦，崇山峻岭，还由于文化生活、薪酬待遇等方面，企业同大学生的要求有一定的距离，造成他们还在实习期间，就跳槽，另觅高枝。对企业和他们自身都不利。

如果从企业内部自考、自培，让员工转型，成为复合型人才，由于周期长，难度大，自考进度、数量方面，显然一时满足不了施工发展的需要。

根据机械化公司的实际情况，经过同行业兄弟公司的对比，经过海内外路桥市场的分析，采用属地化用人的方式，是一条可行的必由之路。院校招聘，自考、自培路桥专业人才同时并举，为开发路桥施工培养自己的核心管理层专家。

公司在总结了以往的高速项目技术人员管理模式的基础上，以属地化招聘的管理思路，为高速公路项目的如期履约在技术人员的使用上走出了一条新路。事实证明，这是一条符合机械化公司实际，短平快的引进路桥专业技术人才，克服人力资源瓶颈，改善人力资源结构，满足合同履约，又适应机构改革、人员精编的路子。从而支撑企业做强做优、做精做专，实现可持续发展。

二、属地化用工的主要做法。

1，根据党管人才的原则，坚持“三重一大”制度。经过党政联席会集体讨论研究决定，并且上报有限公司批准。采用属地化用工方式，快速改善人力资源结构，调整专业技术人员的比例。迅速引进路桥施工急需的专业技术人才，适应项目工程需要，为合同履约奠定基础。起到立竿见影的效果。

2，对标找差，促进属地化用人。公司党委将项目管理人员实际配置平均人数与定员人数列入指标，对照先进指标，分析原因，找问题，制订措施，贯彻落实，在新组建项目中优化人员配置。根据项目特点在项目总体策划中合理划分施工段的同时，安排有复合岗位资格的人员优先上岗，做到人少岗精，满足对合同履约的有效管理。对公路工程项目与常规项目专业性不同，人员配置存在差异等问题，在“公路项目合同履约管理手册”制定相关内容中进行核定，作为项目岗位定员依据。公司领导深入现场，协调解决问题；部门到现场办公，把制订的针对性措施落到实处，有力有效的促进整改，在册正式用工、属地化用工比例有较大改观。增强履约能力，确保对业主的承诺，打造实物广告，利于后续工程承建。

不仅引进人，还要用好人，更要留住人、成就人。经过近年来的探索努力，逐步形成了一系列行之有效的方法。到目前为止，项目在册正式用工、属地化用工已经达到四六开、五五开的比例。而且在项目结束后，乐于随同公司到外地项目作业，形成长期的合作关系，更好的磨合、协作。

3，从抗风险、保履约出发，在属地化用工中坚持做到：在经营层，以及财务、材料等核心管理层，坚持使用公司的在册正式员工，在施工、辅助人员等方面实行属地化招聘用人，从而避免了他们在关键时刻撂挑子、提要求，要挟企业，同时避免他们参与核心管理，提高了抗风险的能力，确保管理和施工的正常进行。

4，在属地化招聘中坚持德才兼备、以德为先的原则。不仅看专业技术和资质、施工经验履历、能力高低，与当地人脉关系、人文地理，利于施工和经营等方面的优势，更要注重道德品质、思想作风、政治风貌，做到不仅施工用得上，而且有益项目部的风气，利于企业文化建设。

5，引进、招聘、推荐结合，打造精干高效的项目团队。主要采取三种方式：

a，对核心技术人才实行引进方式，构筑一个基本的人才框架。公司根据在高速公路市场多年经营的人脉关系，在合作过的基础上综合考量，从地方企业引进了路桥技术的核心人才，从大胆启用到放心使用，让他们担任了项目总工、项目副经理、工程部长、工区施工主管、测量主管等关键岗位，项目部经营、材料、财务、办公室等岗位则由公司员工担任，共同构筑了一个各负其责、各司其职、相互钳制的项目人才框架。

b，对于基层的技术人员则采取从属地大中专院校招聘应届毕业生充实各个岗位。根据工程设置岗位的需要，公司从地方院校招聘了一批应届毕业生，专业涉及有路桥、测量、造价、试验等适用型的技术人员，将他们充实到项目的各个职能部门作有力的补充。

c，通过所引进技术人员及来自不同渠道的相互推荐。地方路桥市场的蓬勃发展，给属地化路桥技术人员的流动创造了一个较好平台，公司及项目部适时的抓住有力时机招聘了一些社会路桥技术人员。

6，属地化用工的薪酬方式。核心技术人员。先劳务招聘，实施谈判工资；经过半年以上公司及项目考核，考核合格，双方同意，上报有限公司相关部门审批后，引进为公司正式员工，实施公司劳动合同制，以岗定薪。对于一部份不愿实施劳动合同制的，仍为劳务合同，实施谈判工资。一般技术人员及辅助岗位技术人员。实施劳务合同制，在公司相关的政策支撑下基本实行岗位谈判工资。

7，制度是基础，管理是关键，充分发挥属地化员工的效能。

a，宣贯公司企业文化及管理文件、制度。让每一位外聘的技术人员作到“行动有方向，做事有规则”，认同企业文化，哪些该做，哪些不该做，工作要遵循什么样的程序等等让他们心中有数，不至于盲从。同时博采众长，采纳好的建议、意见，不断完善相关的制度。

b，明确外聘技术人员的岗位职责。根据项目岗位设置要求和标准，项目部对每一位外聘的技术人员明确其自身的岗位职责，工作所必须达到的标准和要求，让他们明白自身工作的方向和目标，在过程中项目部也不是一成不变，根据实际情况可进行调整和重新安排。

c，根据外聘技术人员的不同特点，根据工作任务的性质充分发挥每个人的所长，充分发挥一对一的传、帮、带效能，形成良好的整体和合力。同时也避免了某一人的突然离职给项目造成的影响。

d，加强过程中的考核是关键，在施工过程中及时对外聘技术人员加强引导和考核，给他们明确任务的同时及时加强检查督促，最大程度的发挥他们的主观能动性和创造力。同时每月定期对他们进行考核，分为德、能、勤、绩等方面，对于达到标准的进行经济和精神奖励，表现落后的则进行训勉谈话及经济处罚，一定期限内无改进效果的则实施优胜劣汰，有效的保障了项目团队始终保持生机和活力。

e，由于采用劳务派遣形式，实行谈判工资，低于公司的薪酬标准；劳务用工采用综合保险，低于缴纳“五金”的标准；劳务用工以项目工期为期限，不享受探亲假，节约了往返的路费；达到节约开支的目的，最终降低施工成本。

8，事业作平台，待遇为基础，感情暖人心，留住属地化员工。留人就要留住人的心。关爱随同公司转战南北，为履约建功立业的属地化用工人员，彰显企业文化的人文关怀。

a，秉承在机械化公司就是一家人的待人理念，让属地化人员产生在企业工作和生活是一种荣誉、归属感。

b，公司的持续发展壮大是朝阳事业，项目部是一个让大家互相认同寻找共同点、寻找事业感的一个平台，公司和属地化招聘的技术人员的合作更着眼于长远和未来，让他们真切感受到只要是人才就有用武之地。

c，加强他们的工资管理体现人文关怀。公司依据《劳动法》的规定，贯彻上海市、四川省和当地有关文件精神，维护他们的合法报酬权益，妥善解决工资问题，采取每个月与正式员工工资同时发放，并且由本人签字领取，项目部备案的办法，按时、足额支付属地化用工人员工工资，调动了施工的积极性，构建和谐企业，防止工资问题形成经营风险。

d，在公司政策许可的范围内尽可能的多考虑他们的切身利益，多作一些换位思考，更多的体现企业的人文关怀。项目部所招聘的属地化技术人员中，主要的技术骨干采用了公司的劳动合同制切实起到稳定重点、风险预控目的，例如项目总工、项目副经理、试验室主任等核心岗位人才，经公司及项目部各方面的考核，对于确实表现突出的劳务制技术人员，报请有限公司审批后适时将他们转为公司劳动合同制人员，这样更好的体现优胜劣汰的人才激励机制。

e，项目部充分发挥党支部、行政及工会的作用。关心他们的衣、食、住、行，从细节入手让他们有一个干净、舒适的工作、生活及学习、娱乐环境，努力创造一个学习型的团队，打造一个风清气正的环境，营造一个和谐奋进的氛围，针对外聘的技术人员有不同的思想及时开展谈心会，发现不良苗头就及时进行疏导，对属地化员工实际的困难给予力所能及的帮助，及时解决他们的后顾之忧；项目部组织了丰富多彩的业余文艺娱乐活动，如篮球友谊赛、野外拓展、重大节日的趣味活动等等，有效的促进了属地化用工对企业的认同感和归属感，增强了团队的向心力。

f，重视食品安全，员工健康，为施工正常进行、合同履约把好入口关。着力抓好饮食卫生工作。把以人为本、人文关爱落到实处，坚持“安全第一，预防为主”的方针，完善相关预案、应急方案等工作制度，按照责任分工，明确具体责任人。尤其是在高温季节，强化食品安全防控，为员工创造良好卫生环境，防止出现突发事件。食堂要严把食品采购质量关，严禁购买小摊贩熟食等制品，确保员工使用食品卫生可靠。炊事人员必须做健康体检，从源头上控制疾病的发生及传播。

9，多管齐下，壮大人才队伍。在属地化用工的同时，坚持院校招聘人才，经过实际锻炼、栽培，成为有用之才，挑起了重担，成为路桥施工和管理的骨干。坚持自考、自培路桥施工人才，取得资质，成为国家承认、社会认可的专业技术人才，也取得了成效。更多的专业人才通过高级技能鉴定、中级技能鉴定，打破了公司无高级工的记录。通过全国执业资格证考试，一级建造师、二级建造师、公路验测师、造价工程师、安全工程师等方面的专业人才脱颖而出，专业岗位人员持证上岗取证率达90%以上，特种作业人员持证率100%。他们成为企业的宝贵财富，是路桥产业继续开拓的希望所在。　（杨国生）　②