2018年，是中冶集团“子企业项目管控主平台建设”的落地年和实施年。作为中冶集团在西北区域唯一一家施工子企业，中国二冶按照中冶集团要求，以深入推进项目管控平台建设为抓手，筑牢底板，补齐短板，打造项目管理体系升级版，初步构建了包括以顶层设计为核心，以完善制度建设为保障,以实施标准化管理抓手,以深化信息技术运用为支撑的管理规范、责权明晰、精干高效的项目管理体系。

突出顶层设计　快速推进“管理模式”转变

思想是行动的先导。中国二冶积极营造项目管控平台建设的浓厚氛围，加大对“项目管控平台”理念及实施必要性的学习宣传和研讨力度，深刻领会中冶集团关于项目管控平台建设意见的精神实质，统一各级管理人员对管控平台和项目管理体系建设重要性的认识。同时，通过在有关重点项目开展试点后，在公司总部、二级公司、项目部三个层面立体推进，推动项目“管理模式”的迅速转变。

突出顶层设计，全力推进“子公司项目管控的平台建设”。按照“一建立、两消灭、三集中”九字诀，开展管理体系的的破旧立新。“一建立”就是建立项目管控平台的支撑体系；“两消灭”就是消灭亏损项目、消灭挂靠项目；“三集中”就是人员集中调配、资金集中管理、分包物资集中采购。同时，确立了项目管控平台20字管理方针：“法人管项目、标准化管理、持续性改进、相关方满意。”坚持法人管项目就是统一项目基础管理模式，强化法人对项目的管理策划和资源集中调控，规范公司总部层面对项目的服务、监督行为，明确公司总部、二级公司和项目部两个层级的角色定位和相互关系，促进项目管理体系有效运行；坚持标准化管理就是规范项目管理流程，统一项目全生命周期的各环节集中管控措施和方法，以项目管理责任目标为中心，确定公司和项目部的职责定位和责权分工，提高公司的运行效率及项目部执行效率；坚持持续性改进就是不断总结和提炼管理经验，修订完善管理制度，优化管理体系，健全项目管理考核，提高项目管理绩效；坚持相关方满意就是以技术先进、安全文明、成本节约和完美履约，实现业主满意。增强与优秀分包商的深度合作与互信，提升品牌形象与信誉。

中国二冶通过全力打造“五大管理系统”，落实“子企业总部项目管控主平台建设”战略目标，积极落实项目管控模式，把项目管理作为公司各项管理的基础和落脚点。抓好以项目管理为核心的“五大管理体系”建设。即“以抓现场施工和安全管理为核心的工程管理系统、以抓现场工程技术质量管理为核心的技术质量管理系统、以抓项目经营过程管控为核心的经营管理系统、以分包招标和物资采购为核心的集中采购系统和以抓工程审计及纪检监察为核心的监督管理系统”，形成了从项目组建到竣工结算的全方位、全过程、全生命周期的项目管理运行、支持、保障和监督体系。

按照《中国中冶施工企业总部项目管控平台建设的实施意见》的要求，公司总部制定了《实施方案》，初步构建了系统化的项目管理体系。与此同时，选择兰州柴家峡黄河大桥、甘肃定临高速公路、武汉东西湖文化中心等项目作为试点，全力推动新型项目管控体系的运行。

修订制度优化流程　完善项目体系支撑元素

中国二冶将健全管理制度作为项目管控平台实施的基础条件。重新梳理项目管理制度体系，围绕“人、财、物”三大要素集中控制，修订了3个层级的54个基本管理制度，初步形成了项目管控平台建设的支撑性文件。重新界定法人与项目部在项目管理中的责权利关系，按照超额利润奖励、全额风险抵押等多种形式，制订不同规模、不同类别项目的绩效考核办法，建立与项目相适应的责任成本体系和考核体系。

管理流程的优化是效率和责任落实的关键。为实现公司总部对项目的集中管控，公司按照扁平化、标准化的管理思路及“公司围绕项目转，项目围绕经营转”的管理要求，先后4次对所有业务系统的信息化流程、操作流程进行分析，优化、简化了资金支付、物资采购、合同审批等方面的15项业务审批流程，提高了运行效率，操作性以及实用性大大提升。

通过组织架构设置标准化和建立标准化管理体系，完善项目体系支撑元素。公司从机构设置和管理职能标准化开始，对组织机构设置进行了重新梳理，规范、统一了名称、数量及职能划分。通过对标学习，结合中建系统子公司及中冶内部兄弟单位的先进经验，对现有的项目标准化的管理体系中对不符合“项目管控平台”的内容进行修订、补充。对《项目管理标准化手册》进行重新修订。实施专业及业务管理标准化。严把营销风险，提高签约质量，提升工程合同品质。项目营销过程中，围绕项目评审环节，所有拟投标项目均按照“三重一大”集体决策制度，经会议研究讨论、确定。此外，对于已签约的项目，一律在30日之内组织进行合同交底，并做到交底工作 “五交清”。

以管控平台建设为支撑　提升项目管理水平

坚持策划先行，做好源头控制。把项目策划作为落实“项目管控平台”的重要举措，进行“沙盘推演”。兰州柴家峡黄河大桥项目在开工之初，公司总部发挥了技术优势和资源优势，围绕“五大策划”，全程参与了项目部临建方案、工期安排、劳务队伍选择、技术方案、材料需求及采购、质量安全目标等前期策划书的编、审、批工作，并全程跟踪策划执行情况，为项目实施理清了思路、明确目标、突出重点、把握关键，确保策划的科学、合理、可行。通过策划先行，兰州柴家峡黄河大桥、甘肃定西高速公路、武汉东西湖文化中心、兰州粮食现代产业园等重点项目均实现“首战告捷”，为项目诚信履约奠定了基础。

加强分包劳务管理，夯实作业层建设。强化劳务分包的准入管理，慎重考察，优中选优，把好分包队伍入口关。引进中建、中铁、中交系统业绩的分包队伍，有效提升了分包队伍的整体实力。在兰州柴家峡黄河大桥主塔和钢箱梁顶推施工中，引进中交系统的优秀分包商；定西高速公路隧道工程施工中，引进中铁系统分包资源，取得良好成效。推行分包线上采购，严格内部限价及分包“拦标价”审批。建立招标平台，组建专家库，公司成为中冶集团分包线上招标的首批试点单位。加强对合格供方队伍的考核评价工作，分批次、分专业实施了分包劳务资质再就位，优胜劣汰，进一步优化分包资源。另外，全面实行劳务实名制管理，加大对农民工工资发放的监管力度。

强化物资集中管理，提高集采率。及时通过公司网站、OA办公系统、企业公开栏等平台，将招标公告、招标结果在全公司范围进行公示。2015年，公司上网采购率为77.5%，2016年，上网采购率为85.6%，2017年，上网采购率为93.6%，截止目前，上网采购率达到94.8%。加快采购渠道建设，积极建立完善以厂家为主、中间商为辅的采购渠道，同有资质、有实力、有信誉的供应商建立长期的战略合作伙伴关系。

严抓成本管控，强化项目盈利。公司职能部门在工程开工前对成本和收入利润率准确测算，及时做好“价本分离”，为项目经营责任考核提供依据；项目实施过程中，每月组织召开经济活动分析会，对成本管理进行分析，对收入利润率出现偏差的项目进行成本预警，及时规避风险。发挥项目部成本管控中心作用，在《项目管理目标责任书》指标控制基础上，做好项目责任成本的二次分解工作。项目部把二次分解作为成本管控的“牛鼻子”，项目经理对成本控制红线内的每一个成本单元负责。

加强资金使用管理，确保良性运行。推行“项目资金集中审批制度”。项目的财务资金由公司统一管控。公司总部加强对项目资金收支监控，建立了项目资金预警制度，严控预算外支出，合理把控整体资金的收放节奏，促进项目资金的良性循环。在财务支付审批环节中，进一步明确总部机关、公司领导层审批节点，形成了逐级上报、层层审核的管控格局，从源头上拧紧项目资金支付的“总阀门”。同时，加大清欠力度，全力做好收尾项目“双清”工作，尽快形成资金流入。

标化工地创建全覆盖，提升品牌形象。以加强施工现场安全文明标准化建设为抓手，结合《中国中冶施工现场安全文明施工标准化手册》，编制公司《现场安全文明标化手册》（口袋版）。推行重点项目创优创奖全覆盖，给所有二级公司均下达了创奖指标，在项目管理目标责任书中，明确安全文明标化工地和绿色施工示范工程创建指标，使现场安全文明标化工地创建的全覆盖，以项目树形象、立品牌、拓市场。建立、健全安全生产责任体系、实施体系、技术保障体系、和监督体系，保证公司安全生产的平稳运行。通过开展安全治理排查，确保安全生产投入，建立起覆盖项目全员全过程全方位的安全责任体系机制，进一步夯实安全生产根基。

提升项目品质，着力创优创奖。科技引领未来，公司加强技术创新，重点提升公司总部在基础设施、新兴业务领域的技术支持和技术服务能力。组织兰州柴家峡黄河大桥、定西高速公路的大体积混凝土浇注方案、钢箱梁顶推方案、隧道施工安全专项方案的研讨论证，强化公司总部对重点项目的技术服务和技术支撑。兰州柴家峡黄河大桥、濮阳市政务中心、曲阜孟子学院、呼市高铁站北广场综合体等项目正扎实推进“鲁班奖”、国优奖、省部级优质工程等创奖工作。出台《工程创优创奖奖励基金管理办法》，实现项目创优创奖的常态化。全面推进质量管理标准化管理，发挥专业管理作用，加大专业检查力度和频次，不断优化管理流程和程序，严格落实现场样板、工艺规范，提升项目品质。

建立全过程监管体系，确保项目受控。围绕项目四控、六管、一协调，建立了以过程考核评价为核心的监管体系，以此作为实施“法人管项目”的有效保障，促进了项目履约。首强化重大项目和特殊项目的日常监管。公司总部建立了重点监管项目一览表、特别监管项目三日快报制度，对在建的175个项目建立了月报制度，列出了40项重点监控项目、8项特别监管项目和20大营收重点项目，定期在协同管理平台上发布动态。规范项目季度和年度的过程检查考核，实现法人对项目的有效监管。实施季度《在建工程项目过程考评》，对项目进度、质量、安全、资金、物资消耗、成本管控等进行全面“体检”。通过考核评价、奖优罚劣，推广复制优秀管控经验。将项目管控平台的实施成效纳入项目季度考评之中，并与项目经理的绩效挂勾，加大奖惩力度，鼓励先进、鞭策落后。通过施工进度计划的编制，进度计划的检查和核实，进度纠偏措施及落实等，实现合同的优质履约。落实“公司围绕项目转”工作思路，强化工程过程多维控制，全面启动项目监查、考核与供应保障系统，项目管控效果日益显现，受到好评。

严格责任考核，提升盈利水平。进一步完善权力和责任、业绩和激励相匹配的项目经营管理考核机制。目前所有在建项目全部签订了《经营管理目标责任书》，全部缴纳了风险抵押金。同时，修订预兑现和项目终结兑现制度，并加大对项目部完成超额利润的奖励幅度和奖励比例，激发项目部严控成本、争创阳光收入的热情。

信息化手段，提高项目运行效率。完善升级信息化管理系统，将项目管理主要内容纳入信息化管理系统当中，实现了企业总部与项目管理的“零距离”接触。实施财务共享中心建设，借助NC平台，推行“法人一套账”财务管理模式。开展财务共享系统业务培训，财务共享中心建设全面启动。通过安全大数据平台、中冶电商平台、信息化管理体系，实现了公司总部对项目招标采购、集中核算、集中审核和集中支付等工作的有效管控，以及项目考勤系统、视频会议系统和远程监控系统全覆盖，保证了信息传递高效、准确，确保公司对项目履约的实时监控。此外，还上线了项目综合管理信息系统，目前处于试运行阶段，通过该系统对项目信息的搜集与分析，实现了对项目履约品质的快速鉴别与判断，对问题项目能够早期预警与快速介入。

组建高效团队，保证项目履约。工程项目中标后，公司项目监管部提出组建项目经理部的报告，经总经理办公会研究决定后，正式行文组建项目经理部，核定经营管理指标，签订项目经营管理目标责任书。项目部班子成员全部由公司总部统一任命。经营、物资、安全、质量等部门负责人由公司相关业务部门提出人员选用方案与人力资源部、项目经理会商，经业务分管领导同意后使用。同时，公司大力实施315人力资源战略、打造100个优秀项目管理团队战略，着力实用年轻人，强化项目团队建设，为项目管控平台建设提供强有力的人才支撑。

募得春风荡通途。管控平台建设作为一项系统工程，需要我们以久久为功的韧劲和决心常抓不懈。在今后的工作中，中国二冶将继续在项目管理体系中发挥集中管控和提供支撑保障两个核心职能，以高质量为圆心，画出最大的项目管理同心圆，使项目管理再拔高再升级，为推动中国二冶高质量发展，为“建设美好中冶”再上新台阶增光添彩！　（作者单位：中国二冶集团）