随着“一带一路”战略的深入实施，海外项目面临更多的机遇与挑战。过去，中资企业走出国门，普遍采用“中国劳工+中国技术+中国管理”的传统模式。如今，走属地化之路，已成为海外项目管理的新趋势。

作为改革开放后最早“走出去”的央企之一，中国十九冶集团走出国门承揽工程已有40多年历史，“西部铁军”的足迹遍布亚洲、非洲、欧洲、大洋洲、南美洲等20多个国家，先后承建了几十项工程，积累了丰富的跨国施工经验，在属地化管理方面走出了一条从求生存到谋发展的新路。

从“借船出海”到“造船出海”的道路探索

中国十九冶集团海外经营之路是一个循序渐进的过程。早期的海外项目基本上来自中冶集团系统内部，或者从其他大型企业分包而来。比如，约旦王国塔菲拉技校工程、意大利南方钢铁厂工程、巴基斯坦杜达铅锌矿项目、巴新瑞木镍钴项目、委内瑞拉球团项目等。2010年以来，中国十九冶集团积极实施“走出去”战略，逐渐加大海外市场拓展力度，相继中标阿富汗孔子学院项目、孟加拉国电炉炼钢项目、缅甸燃煤电站项目、越南台塑高炉项目、纳米比亚MR125公路项目、印度尼西亚镍铁项目、马来西亚马中关丹产业园钢铁项目、阿尔及利亚租售房项目等重大工程，并成立了巴新分公司、纳米比亚分公司、越南分公司三个海外分公司和阿富汗、沙特办事处，不断滚动开发当地市场，实现了从“借船出海”到“造船出海”经营模式的转变。

从抱团出海到独当一面，中国十九冶集团海外项目管理无疑承担了更大的风险和责任。为了适应属地化发展的新要求，中国十九冶集团提出了海外工程“四个充分了解”：充分了解项目国家政局；充分了解项目国家市场、行情，如汇率、造价等；充分了解当地的法律、法规，尤其是劳动法、税法、外汇管理法；充分了解当地的物资情况，如劳动力、机具等。在此基础上，推行“三个属地化”：经营属地化、采购属地化和员工属地化。

经营属地化——主动融入新市场。针对不同国家的国情和现状，中国十九冶集团一方面吃透项目所在地法律法规，合理利用“规则”，另一方面采取“上层路线”和“底层路线”相结合的方法，跨过市场准入的门槛。在印度尼西亚OBI岛镍铁项目，中国十九冶集团充分借助投资方的人脉优势，加强与地方政府的沟通和联系，由移民局和警察局联合协助，顺利解决了出入境签证难题和人员上岛施工的难题；在纳米比亚MR125公路项目，由于该国历史上与德国和南非渊源甚深，因此专门聘请了白人项目经理和管理人员，完全执行欧洲的项目管理体系，收到了良好的管理效果。在政府层面，中国十九冶集团与纳米比亚赞比西省政府签署了合作谅解备忘录，与巴布亚新几内亚新爱尔兰省建立了互信互通的友好合作关系。

采购属地化——项目推进的生命线。海外项目属地化采购具有大幅缩短采购周期、规避采购风险等优点。在印度尼西亚塔岛项目，受地理环境和经济发展制约，所有工程物资只能依靠海运进岛。为此，中国十九冶集团在项目开工前就对印尼的市场情况、物流状况进行了深入调研，设立雅加达、特尔纳特、卢武克三个驻印尼办事处，实现了所有生活物资和大部分工程材料在印尼国内就近采购，搭建起多条便捷、顺畅的国际国内物资采购和物流运输通道。

员工属地化——用当地人管好当地人。无论是从节约成本还是从解决就业问题的角度考虑，选拔一批忠诚度高、责任心强、能力较好的本地员工充实到项目各个岗位，既能减轻人力资源管理压力，又能和谐地方关系，带来“双赢”局面。在纳米比亚湖山中广核铀矿项目，中国十九冶集团招聘了4名在中国留过学的当地大学生，既负责翻译沟通，又协助项目部管理当地员工，还聘任了2名本地工程师负责技术工作。据统计，2016年中国十九冶集团海外项目中方人员约1000人，使用当地员工超过2000人，中方员工与当地员工比例为1:2，在纳米比亚MR125公路项目，500人的施工队伍90%都是当地人。

近几年，海外市场的成倍增长，有力支撑了企业的快速发展。中国十九冶集团已具备“造船出海”的能力，完全可以放开“拐杖”走路，而且步伐稳健。

从“临时扎营”到“雁过留痕”的意识转变

“匆匆来又匆匆去，打一枪换一个地”，这是很多海外项目的真实写照。工程结束了，当地人只知道这里来过一拨中国人，除此之外，一无所知。面对世界经济发展的新常态和“一带一路”战略的深入推进，中国十九冶集团要求国外项目部在属地化管理中必须摒弃“临时”思维，主动融入，长期扎根，打造中国中冶海外品牌，让更多当地人称赞“中国人，了不起”、“中冶人，不简单”。

建立和谐雇佣关系。在海外项目，中国十九冶集团提倡既要做建设者，更要做文化使者。一方面，倡导中外员工平等，建立诚信、公平的工作关系。另一方面，将尊重文化、融合文化、传递文化置于第一位，推动属地化管理“人性化”。在阿富汗、巴基斯坦、孟加拉国等项目，中国十九冶集团除了为本地雇员修建同一档次的宿舍外，还在当地传统节假日期间，买上礼品和食物进行慰问，并且要求中方员工平时不喝酒、不吃猪肉，尊重当地人民的宗教习惯。

强化激励约束机制。“本地员工用好了是财富，用不好是包袱。”中国十九冶集团在每个海外项目都对当地员工建立统一的岗位薪酬系统和工作表现评价体系，规范权利责任，倡导多劳多得，鼓励他们学技术、学优秀，强化考勤、工资增减考核，设置多样化的激励和约束机制，并以此作为员工去留的依据。对于长期合作的当地员工给予待遇上的优惠，培养他们的归属感，对表现优秀的适当发放奖励或补助，增加收入，使他们获得成就感，达到留住人才的目的。

加强当地员工培训。加强安全教育和技术培训是属地化管理中“以人为本”的体现。上岗前，中国十九冶集团对新招聘当地员工均要进行安全培训和工作技能培训，不断强化他们的安全生产意识。在印度尼西亚OBI岛项目，中国十九冶集团仅用13个月时间建成两条镍铁生产线，创造了“中国速度”，就得益于项目部成功破解了劳务用工及地方融合的难题：印尼劳工劳动技能差，就采用国内“师带徒”、“结对子”的方法，由中国技术工人带领印尼劳工组成班组，手把手教习施工。在越南台塑项目、孟加拉国电炉炼钢项目，国家级技能大师组成的“周树春焊接突击队”也毫无保留地为当地员工传授技艺。

主动担当社会责任。项目所属国政府一般都希望国际工程承包商能够履行社会责任，提高当地人均收入水平，促进本地经济社会的发展。在这方面，中国十九冶集团历来倡导适应和真正融入海外属地文化，除积极解决当地就业问题以外，还为社区提供了大量的物质帮助，包括修建学校、寺庙和居民生活区，捐赠物资，疏浚河道，提供医疗服务等。在文化交流方面，开展语言学习交流、文化体育竞技和相关庆祝活动，构建了良好的地方关系。

有效降低成本、滚动开发市场、带动经济发展、促进交流和融合……属地化管理，能使企业更好、更快地被当地社会所接纳，推动海外项目顺利运营，这一管理模式已成为海外企业在国际市场做大做强的必由之路。从近几年实施效果来看，中国十九冶集团已熟练掌握国际项目运行规则，树立起一个有实力、负责任、可信赖的跨国企业形象，在赢得效益的同时，“MCC”品牌影响力也在不断提升。　（作者单位：中国十九冶集团）