2011年11月，吕思清受命担任三公司经理。由于公司分立保留较多的历史痕迹和受国家经济环境的影响，此时的三公司形势异常严峻。逆境寻“机”，路在脚下。吕思清带领领导班子和全体员工，坚定克难的决心、信心和恒心，统一思想认识，深刻剖析面临的问题，找准突围方向，在发展规划、市场定位上及时调整，在经营模式、管理模式上锐意创新，寻求和把握发展机遇，形成风清气正、人和企盛的良好局面。

以战略眼光开拓市场，带领三公司走出困境

为扭转困局，吕思清带领领导班子主动出击，内外并举，大力实施“全员营销”战略，领导带头走出去，积极向外拓展，加快重点区域营销网点布局。分立后的三公司先后中标了鄂尔多斯建元煤矿LNG工程、固安永丰机械厂工程、固安工业区热源厂干煤棚工程、唐山陈家屯市场综合楼工程、唐山金融中心工程等。2012年底三公司逐步摆脱“饥饿营销”，取而代之的是“选择营销”。

2013年，在吕思清的带领下，三公司统筹利用有效的运力资源，以“选择营销”为前提，用战略眼光开拓市场，有所为有所不为，争取承揽稳妥的、有效益的项目，做实、做稳，不急于求成。同时，吕思清同志又把在建项目定位为发挥营销“正能量”的关键，抓好现有施工项目的管理，把项目履约放在重中之重，通过打造品牌工程树立良好的社会信誉，增强三公司在区域市场内的影响力和渗透力。以大客户为根基，建立客户关系，畅通信息沟通渠道，实现以现场保市场，获取后续合同份额，保持市场的可持续发展。实践证明，经营好一个项目带来的是一片市场。2013年，北满特钢后续工程、固安幸福学校工程、铁路楼一期工程的顺利承揽都是三公司以现场保市场的成功典范。

2014年，三公司紧紧抓住市场开发这条主线，以“大环境、大平台、大市场、大项目”原则为指导和引领，增强风险防范意识，对新项目的市场环境，投资者品行、资金状况等营销要素认真分析评估，研究制定详细的营销措施，增强市场防控能力，保证市场开发质量，顺利将唐山金融中心二期、唐山铁路楼二期、霸州胜芳净水厂工程、陕西北强液化天然气工程、华夏固安北部新型社区商业展示及小学工程和唐山市体育馆工程收入囊中。

从基础管理入手，有效保证生产经营的稳定

针对内部环境，吕思清下令首当其冲对现有制度进行梳理，制定及修改完善了《领导班子成员考核办法》、《机关部门考核办法》、《项目绩效考核办法》、《项目施工成本管理办法》、《项目预结算管理办法》、《全面风险管理规定》、《合同审批办法》、《施工分包管理办法》等一系列管理办法，为提升三公司整体管理水平提供制度保障。

为有效地保证生产经营的稳定，进一步完善人力资源管理机制。吕思清把着眼点放在优化人员配备和优化队伍结构上，推行全员公开选拔和竞聘上岗。打破资历限制，做到不唯学历重能力，不看关系看业绩，为每位员工提供成长的平台，使每位员工都有用武之地。机关职能部门部长和管理人员全部“起立”，重新竞聘上岗，签订《岗位聘任书》。把培养人才的聚焦点放在基层，科学合理的调整项目人员结构，推行一专多能，培养复合型人才。同时，吕思清还督促机关相关部门对绩效管理办法进行大刀阔斧的改革，优化用工配置，提高人均劳效，体现公平公正、奖勤罚懒、多劳多得的分配机制，使其更趋科学合理和具有激励性。实实在在、真刀真枪的绩效考核深刻触动了每一名员工，极大释放了员工的积极性和活力，形成了干部能上能下、职工能进能出、收入能高能低的良性局面，真正起到激励作用。

吕思清从基层工作多年，始终对项目管理有着独到见解。他“领跑”三公司后，大力推行以“经营项目”为核心，以“开源节流”为途径的管理模式，落实责任，强化执行力，在三公司全体员工中形成“盈利为荣、亏损可耻”的价值观。为提升项目经营创效能力和三公司整体经营效益，推出多项举措消除项目管控短板。强化项目策划管理，着力做好成本策划，注重前瞻性,预为先、算为纲，重点突出风险与索赔、劳动力需求、分包管理、材料消耗、机械配置、非实体费用控制、资金流等方面，做好成本策划的执行与动态调整；加强施工合同风险控制和防范，组织相关部门进行合同评审，由市场部在合同谈判时据理力争，对未能争取的条款以书面形式转给项目部，作为项目施工管理过程中防范的重点；加强采购、租赁管理，强化采购、验收、使用各环节的有效监督，堵塞漏洞，强化成本控制，提高项目盈利能力；整合资源，搭建平台，规范分包队伍管理，坚持选择有资质、有信誉、有实力的协力队伍作为长期的战略合作伙伴。通过不懈的努力，三公司项目管理水平有了很大的提高，在建项目全部实现盈利，生产经营保持平稳上升的态势。

以身作则转变作风，三公司面貌焕然一新

吕思清始终坚信作风决定作为，他总说：“有了良好的作风，就可以奋发有为，就可以凝聚力量，就可以攻坚克难。” 吕思清带领领导班子在培养素质过硬、纪律严明、作风优良的员工队伍上下足功夫，志在带出好作风、抓出好作风、干出好作风。

吕思清首先以身作则，做到胸中有正气，脚下走正路，办事讲公正，对人讲正派，具有“向我看齐”的底气。他坚持眼睛向下看、身子向下弯、工作向下沉，感情向下移，下基层进现场，永远处在快马加鞭的状态。他通过走访、座谈、调研等多种途径了解基层情况，开门纳谏，倾听基层员工的心声和吁求，全面、准确地了解基层员工的真实想法，收集他们的意见和建议，对准焦点，把握方向；他多次组织、带领各项目部经理、总工和工程经理开展座谈、对标活动，就项目成本管理、技术质量管理、物资设备管理、安全文明施工管理和内业资料管理等工作进行了深入的交流和探讨，拉近与员工之间的关系，提高项目管理水平；他率先垂范下基层轻车从简，中午食堂就餐，让员工感受到领导带头转变工作作风的诚意与决心。

机关作风转变从抓纪律、治理庸懒散慢入手，严格执行考勤制度和请销假制度，机关每名员工每天如实填报记工单，每月上报人力资源部，特殊情况进行说明，以此加强机关员工遵守工作纪律和工作制度的自觉性；吕思清督促机关相关部门组成工作纪律督查组，不定期检查在岗在位、工作纪律情况，促进机关效能建设；转变会风，精简会议，不照稿子念，不谈成绩，只谈问题；推广“每月一行”活动，每月组织一次机关管理人员深入到基层，与基层员工交流、互动，更好的服务于基层，促进生产经营。基层管理人员转作风从深入现场开始，技术交底、质量交底、安全交底从会议室转移到施工现场，看似简单的工作全部实干、干实。针对施工项目分布面广、战线长、检查难度大的实际状况，实行施工现场日志“每日一报”制度，利用现代网络办公系统，每日由专人将施工现场一天的施工情况附图片上传回公司，施工进度、安全文明施工在上报材料里一目了然，以此推动项目工作的开展。

工作作风的转变带来的是工作效能的提高。三公司全体员工工作的主动性和自觉性不断提升，求真务实、真抓实干的意识明显增强，形成了全体员工满腔热情、富有激情、充满智慧、努力工作的良好精神状态，从领导到机关到基层面貌焕然一新。

深入基层走近员工，赢得尊重和爱戴

凝心聚力，构建和谐企业，也是吕思清特别看重的。他认识到，面对当前严峻的大环境，要想战胜困难必须提高认识，统一思想，鼓舞士气，稳定队伍，同心协力，用正能量鼓舞人、教育人。

在吕思清的部署和支持下，三公司形势任务教育宣传活动如火如荼开展。他更是利用下基层检查指导工作的机会进行形势任务宣讲，重点宣传“聚焦中冶主业，建设美好中冶”的核心战略和“聚焦主业、做优做强、适度多元、稳健发展”的经营思路，重点宣传两级公司面临的形势和任务，采取的有效应对举措及实现发展目标的有利条件，营造齐心协力，攻坚克难的浓厚氛围。

吕思清对施工一线员工有着深厚的感情。每逢重要节假日，总是赶赴施工现场，对节日期间放弃休息坚守工作的员工和协力队伍施工人员表示慰问和感谢。2014年5月1日劳动节，吕思清到金融中心一期和二期工程慰问，同项目部安全、技术、工程、质量管理人员和协力队伍负责人一起徒步从1楼走到24楼，对每一楼层实体质量进行认真查验，不留死角。他对待工作认真的劲头得到基层员工和协力队伍负责人的尊重和爱戴。

2013年底，唐山铁路楼住宅小区一期工程基坑开挖施工过程中出现了地下水渗透情况，甲方采取了真空泵降水、井点降水等方法都没有明显效果，工程近于停滞状态，严重影响施工进度。甲方茂华集团董事长张智虎直接拍板，将降水问题移交给三公司全权处理。吕思清心系施工，到铁路楼施工现场蹲守，面对棘手的难题，组织召开专题会议，励精图治，探索工艺革新方法，解决施工难题，最终制定了轻型井点降水加抗浮保护壳的降水抗浮方案。降水难题的解决，赢得包括甲方、监理和设计等单位对三公司实力的信任和赞誉。

“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。在吕思清的带领下，三公司全体员工努力践行“一天也不耽误、一天也不懈怠”朴实厚重的中冶精神，破除各种艰难险阻，携手并肩坚毅前行，致力于打造三公司美好明天。  　（中国二十二冶集团　郑爱香）