中国华冶积极适应经济新常态，眼睛向内，强化重点项目、亏损项目专项治理，出重拳，铁腕治亏，成功实现项目止亏、减亏目标，亏损项目整治工作已见成效。

近两年来，公司把项目管理列为经管管理工作的重中之重，确定了亏损项目整治工作的目标：清理、遏制、杜绝，即全面清理亏损项目，建立了亏损项目治理整顿长效机制，加大了对存在潜亏或风险预警项目的扭亏力度。先后出台了《项目管理目标责任承包办法》、《职业项目经理人管理办法》、《关于加强施工项目管理工作的实施意见》等一系列办法，大力宣传和营造“强激励、重管控、严考核”和“盈利光荣重奖，亏损可耻重罚”的项目管理导向和氛围。从去年3月份起，该公司成立了3个审计组，对较大规模的亏损低效项目进行专项审计，共完成审计项目16个，其中亏损项目11个、低效项目4个、效益一般的项目1个。实施了“施工项目效益排序曝光”，按“合同让利+项目实现效益率”由高到低排序，通报施工项目效益。公司对部分亏损项目主要责任人及单位进行了组织处理，对3人予以免职，取消相应待遇，并给予红牌处罚，不得在公司范围内再担任项目经理；给予4人黄牌警告，对2个亏损严重的项目所涉及的3个责任单位、部门提出了批评。

在重点项目、亏损项目专项治理工作中，该公司成立了项目管理巡视办公室，从加强过程管控入手，为项目部想法子、寻路子，有效遏制了项目亏损的蔓延。一是加强项目管控工作。将项目管理的工作重点前移，并扩大工作范围。由事中、事后监督变为事前、事中、事后全过程监督；由重点项目监控转变为对在建、已完未结、已完已结未清户项目的监控，项目管控工作从时间上、空间上实现了对项目的全覆盖。二是全面实行亏损项目成本锁定。对三家亏损严重的分公司下大力气进行帮扶，落实止亏、减亏目标。三是加强亏损项目治理，确立了重点风险管控项目，并与分公司签订了《止亏、减亏责任书》，将止亏、减亏责任落实到了每一位领导班子头上，把好对外结算关，争取结算效益的最大化，力求最大限度减少亏损。四是积极推进项目结算清欠工作，严控新项目拖欠，确保在消化潜亏的基础上实现扭亏为盈，两金余额控制在预算指标内，从过程管理上遏制亏损。五是积极鼓励分公司和项目部开展二次经营，做到动态管控，确保督导和跟踪工作及时到位，及时开展阶段性奖惩兑现，提高执行力，大大地激发了项目部管理人员的积极性。　（中国华冶集团　侯宪台）