工程项目是施工企业经营管理的重点，也是施工企业主要的利润来源。企业若要不断地做强做大，就必须主动地适应市场需求，不断提高工程项目管理水平，创新经营。但从目前的实际情况来看，施工企业的工程项目管理客观上还存在着不少难点，要想搞好还很不容易，必须要一个一个地逐步解决这些难题，从而实现项目利润的最大化。

关于工程项目管理的点滴

□夏显胜 

　　难点一：劳动力资源储备不够,难以满足企业快速发展的需要
　　劳动力资源不足，往往影响工程项目的进度。项目劳动力资源包括内部资源和外部资源两部分。内部劳动力资源方面，因为一些众所周知的客观原因，很多施工企业近几年来技术工人流失较多，现有劳动力资源不足，不能满足企业快速发展的需要。外部劳动力资源方面，外部市场有实力的工程分包队伍和劳务分包队伍匮乏，在企业的分包队伍中，“来之能战”的工程分包队伍或劳务分包队伍屈指可数。因此，当企业承接到的工程项目很多、任务量特别大时，劳动力调配往往便成为企业领导者一件很伤脑筋的事情，怎么安排都是显得捉襟见肘，有时甚至会影响工程工期的按期完成。
　 

　　难点二：缺少高素质项目管理人员，影响更多实现高水平管理
　　项目管理人员素质的高低，是能否实现高水平、高层次项目管理的关键所在。工程项目管理的主体是“人”，而人的综合素质、工作能力、管理水平，则直接影响到工程项目管理的好坏，影响到企业的信誉和市场竞争力。由于近几年来不少施工企业管理人员流失较多，现有工程项目上管理力量相当不足，缺少高综合素质的管理人员，使得工程项目有一定比例无法实现高水平管理。对于那些从事施工管理工作多年的老同志来说，他们有丰富的经验，这是他们的优势。但是如果他们过于依赖经验，拘泥于经验，不能很好地把他们的经验和新技术、新知识、新思想有机地结合起来，在这新技术、新工艺层出不穷的年代，设备、装备技术含量越来越高，有经验有时可能反倒会影响他们在具体工作中充分发挥优势作用。而年青同志有理论知识，有活力，充满热情，这是他们的优点，但是如果他们不注意在工作中加强学习、不注意深入施工现场磨练自己，那么在具体工程项目管理中他们就有可能找不到工作的切入点，甚至会感到无所适从。
　　

　　难点三：劳务工资、分包单价不够统一，影响项目的权威管理
　　一般来说，有规模、重管理的施工企业，都应有一套内部统一且与当地市场接轨的动态的各专业工程分包单价、劳务工资指导价，使整个企业分包工程价格的确定和劳务工资的发放有章可循。此外，企业还应有统一规范的分包工程结算、劳务工资支付管理办法。否则，每个项目的分包价格随意跟着承包价格走，不同的工程项目相同专业分包价格相差过大，不考虑分包商的承受力，造成有的有实力的分包商因亏损几次之后而不愿意再与企业合作；劳务工人的工资目前都是由分包商确定，分包商拖欠、扣减劳务工人工资的事情时有发生，挫伤了劳务工人的积极性。同时由于劳务工资由分包商发放，劳务工人对于分包商的一些违规指令也只能言听计从，削弱了项目经理部对劳务工人的管理权威，直接影响了项目质量、安全目标的实现。
   

　　 难点四：资金到位滞后、周转困难，制约项目管理的正常运行
　　施工企业工程项目资金的主要来源是工程预付款和工程进度款。目前，业主工程预付款支付常常滞后于合同约定的付款时间，工程进度款的支付也大多滞后于工程形象进度（且有的还100％都给的是银行承兑），使得施工企业资金周转非常困难。特别是EPC工程项目，项目采购设备、材料时需要的资金量大，如果不能及时足额付款，设备、材料采购价格就要高于及时付款物资价格。逾期付款还使得项目经理部对设备、材料供应商的约束力大大减弱，导致部分物资供应商不按合同约定的送货时间、批次要求供货。另一方面，建设单位是施工企业的“上帝”，常常会因为某种客观原因拖延工作量审批、工程结算和付款时间，影响了资金的及时到位。
　　

　　难点五：项目经营管理工作薄弱，成本目标过程控制难以做好
　　项目经营管理工作薄弱目前仍然是很多施工企业项目管理中一时还难以有效解决的难题。在工程预算方面，由于造价人员缺少，再加上设计出图进度缓慢，不能满足工程进度需要，有的工程项目前期基本上没有费用预算，工程开工时只知道总工作量，而不知道每一系统、每一区域的人、材、机等费用各是多少，成本目标过程控制难以做到。在工程变更签证方面，由于各个工程项目经理本身素质参差不齐，其对工程签证的重视程度也不一样。项目经理重视的项目，其工程签证单基本能办回来；有的工程项目，项目经理对签证的事情重视不够、过问不够，签证单办回来的就少，造成工程变更费用只能拿回很少的一部分。在项目成本控制方面，项目部如果对成本管理的相应管理措施没有落实到位，材料积压、机械使用浪费、人员窝工、施工返工等现象就会不可避免地发生，项目成本控制很难做好。
　

　　上述几点是目前一些施工企业工程项目管理中存在的比较突出问题，应采取什么样的措施才能解决这些问题呢？对此，建议重点抓好以下几个环节：
　　 一、倡导管理创新，积极培育有战斗力的施工队伍
　　在工程项目管理实际工作中，要倡导创新运作。对于自有职工队伍，企业可根据工程的不同类型、不同规模、不同取费标准、不同施工要求等，在充分调查研究的基础上，给工程项目统一制订上缴管理费比例、项目各类人员工资标准、项目终结兑现办法，切实做到量化考核、实施规范；对一些特殊工程（如对企业信誉、业绩和市场战略有特殊影响的工程）则要区别对待，制定相应的弹性目标政策，确保参加施工人员收入基本不受影响。同时，注意加强对管理人员和技术工人的培训，增加一专多能管理人员和技术工人的比例，实施专家津贴、技能津贴等激励机制，用好的管理制度留住管理人才和技术工人；技术含量较高的工种，企业可定期（5年左右？）招收一次一定数量的合同工，梯次培训，这样，技术工人退休了一批，后面的能上一批，保证技术工人的梯队跟进，确保企业大型工程主要项目都有自有职工队伍承担施工。
　　在企业外部劳动力资源管理方面，一是项目经理部做到分包不分管，对工程分包队伍和自家队伍一样看待、管理，以实现双赢。二是改变分包商发放劳务人员工资的做法，改由分包商作好支付表，项目经理部按实审核并直接把工资发放到每一位工人手中，以提高劳务工人的积极性。三是注意吸收培养有一定实力的分包队伍，建立长期合作伙伴关系，有分包项目时优先考虑他们，让企业文化也能渗透到他们中间，这样他们在企业需要的时候能顶上去，有利于企业做大规模、不断持续发展。
　　

　　二、建立职业项目经理梯队，培养复合型人才队伍
　　坚持项目经理负责制，建立高效项目管理机构。由于项目管理活动涉及到复杂的法律、经济、技术、文化和人际关系，必须强化协调管理才能保证项目运营的顺利进行，这就需要有优秀的项目经理及高效的项目管理机构。
目前，一些施工企业的特大型工程项目（尤其是EPC项目）运营效果不是很好，主要原因之一就是由于缺少优秀的项目管理人才。一个特大型工程项目要想干好，首先要有一个优秀的项目经理统领；其次还必须要有一个工作能力强、责任心强的人来带动，这个人要能把整个项目的施工管理工作协调好；第三，项目经理部还必须是一个团结协作的团队；第四，还需要有一个良好的内部、外部环境氛围。因此，企业需要主动适应市场需求，建立职业项目经理梯队，注意培养复合型管理人才，提高企业的项目管理整体水平。复合型管理人才是企业的未来，要加大培养力度。一是在施工管理岗位上锻炼，培养其实际施工管理经验和吃苦耐劳精神；二是在经营管理岗位上锻炼，使之具备一定经营管理能力；三是压担子锻炼，先让其在中小型项目上任项目经理，并安排有丰富经验的同志辅助、指导，使之在实战岗位成长；四是集中培训，请项目管理方面专家授课，使之开阔思路，拓宽视野。如此培养出来的人员，大多会成为企业优秀的项目管理人才，这对于企业提高市场竞争力、不断持续快速发展具有十分重要的意义。因此，企业在承接到EPC工程项目时，要立足长远和大局，注意重视挑选德才兼备、责任心强、项目管理水平出类拔萃者出任项目经理，同时科学地组建项目领导班子，这是一项很重要的工作。另外，项目经理任职要在一个时间段内（譬如5～8年左右）基本稳定在一个地方，不能干一个项目换一个地方，这样工作环境基本稳定了，项目经理就会增加占领并拓展市场的积极性、主动性，他们就会在努力干好在手项目、创出信誉的同时，更加积极地想方设法去争取承揽后续项目，做到干一个项目占一方市场，实现滚动发展，从而完整地履行好公司赋予他们的使命。

　　三、科学运营有限资金，提高资金使用效率
　　工程项目的资金一般都很紧张，资金使用运作一定要合理、使用计划一定要周密。项目资金到账之后，项目经理部要科学安排有限资金，根据工程进度、区域范围，从严控制统筹资金使用。一要保证项目职工工资的发放，提高职工生产积极性，才能提高劳动生产率；二是保证物资采购资金所需，采购部门要根据工程进度制订计划、有序购买，尽可能减少物资积压；三是合理安排吊机使用，控制机械台班费用支出；四是控制非生产性支出，确保施工资金需求；五是科学安排组织施工，避免因施工返工造成额外的资金支出。此外，项目经理部在签订工程分包、劳务分包、材料采购等合同时，必须充分考虑资金有哪些来源、到账的时间，急事先办，有限的资金要先用在关键的地方。当然，项目经理部在施工的各个阶段，如果都能想办法从甲方多要回一些资金，那自然是最好不过了。

　　四、抓好项目预算、结算，做到全员管理、全过程控制
　　项目经理部经营管理人员是项目经营管理好坏的关键，责任重大。搞好合同管理是工程项目降低成本、提高利润的有效途径。首先，项目部经营管理人员应抓好合同管理工作，依据合同仔细检查分包方履行合同的进展效果，监控其施工质量和进度；同时要认真研究合同条款，寻找向业主方索赔的机会，请项目技术人员配合，及时办理变更签证单等相关手续，争取能有理有节地多拿回一些索赔款。
其次是抓好工程项目费用预算。项目部的经营部应根据合同和工程实际情况编制费用预算，划分实际使用的人工费、材料费、机械费等，让项目经理及项目主要管理人员对工程所需人、材、机的费用标准心中有数，这样才能有目标地加以管理，从而达到降本增效的目的。要预防凭经验估算等管理弊病，做到科学管理。
　　第三是搞好项目成本控制。项目成本的发生涉及到项目运作的全过程，在每一大的阶段都要及时对实际成本和计划成本进行比较分析，如果实际成本大于计划成本就要及时分析查找原因，譬如如果人工费亏了，是施工安排上存在问题，还是施工现场因客观情况窝工了，还是其它原因？对于亏损的地方要及时采取纠偏措施予以弥补。
第四是搞好工程结算。项目有无利润与工程结算关系密切，项目经理要高度重视并亲自抓好工程项目的结算。工程结算不仅仅是经营人员的事情，项目部全体人员都要积极参与，平时就要注意积累有关资料，要认真对照施工图纸、工程联系单等，查找有无漏算、错算、漏报。工程结算值如与成本有差距，应及时找出原因，及时调整。
    

　　五、不断完善项目管理制度，追求项目利润最大化
    　 追求项目利润最大化是企业经营管理工程项目的一项重要目标。要想顺利实现这一目标，需要做好以下几项工作：
　　一要坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，正确处理企业与项目的经济利益关系。企业以项目成本作为对项目经理部的重要考核依据，对每个项目实行单独核算，单独兑现，及时审计兑现。专业公司承接的项目，可由专业公司成立项目经理部直接管理；公司承接的大型综合性工程项目，公司成立项目经理部，主要专业公司在项目上设立项目管理部，在公司项目经理部领导下，具体负责专业公司施工范围内的各项具体管理工作，这样，可实现大型工程项目管理达到专业对口、关系理顺、运作良好的效果。
　　二是建立绩效考评制度，企业与项目经理部签订项目管理目标责任书，项目终结奖励兑现与所管理项目的工期、质量、安全、信誉、利润挂钩。工程竣工后，项目经理部应及时办理好实物交接、资料交工和决算，企业则及时通过审计确认项目经济责任目标完成情况，及时兑现奖励。
　　三是做好自己的“拳头产品”，创出精品品牌。一个企业需要不断强化自己的“拳头产品”、提升品牌效应。企业有了一些好的“拳头产品”，有了品牌效应带动，自身市场份额的占有率一定会大幅度提高。
　　搞好工程项目管理是一项需要不断探索、不断创新的长期工作，既需要一种精气神，需要解放思想，以创新谋发展，也需要充分发挥集体的智慧和力量，需要每一位员工的努力和忠诚。众人拾柴火焰高，通过整个团队众人的共同努力，坚持效率第一，提升管理水平，是可以在全面优质履行合同的前提下，做到实现项目利润最大化的。　（作者系十七冶项目管理部项目管理室主任）