2003年分立改制后，中冶宝钢技术服务有限公司（以下简称“中冶宝钢技术”）开拓创新、成功转型，经过十年的快速发展，已发展成为国内规模最大的专业化钢铁技术服务企业。近年来，为克服国内经济下行，钢铁行业产能过剩等外部环境的不利影响，分散公司产业单一的风险，中冶宝钢技术启动了“二次创业”，在稳步发展钢铁服务主业的基础上，大力拓展工程建设板块业务，并提出在做强做优的基础上做大企业经营规模，打造受人尊敬的学习型、开放型、创新型企业，公司在新的战略布局引领下稳健发展。

公司紧密围绕“二次创业”的战略发展需要，大力实施“人才强企”战略，坚持把深化企业人事、用工、分配制度改革作为增强企业活力，提高企业市场竞争力的重要措施，不断完善能上能下、能进能出、公开公平的选人用人机制，取得积极进展。

一、深入推行人事制度改革，构建人才内部流动的灵活机制

促进人才在企业内部合理流动，建立管理岗位能上能下的机制，是盘活人力资源、保持企业活力的重要途径，围绕这个目标，公司主要开展了三方面的工作：

（一）加强管理岗位编制管理——精干高效

公司传统的钢铁技术服务主业属于劳动密集型行业，业务相对稳定，公司认真总结了此类业务的运行特征，确定了管理岗位“精干高效、从严合理”的设置原则，机构编制审批权限上移，严格机构设置和管理人员配置标准，公司主要的生产协力、设备检修、装备制造板块业务，两级管理人员占全体员工的比例只占约2.5 %、6%、15%。从严的管理岗位编制，从源头上减少了管理冗员，提高了管理效率。

（二）推行内部劳动力市场管理——人岗匹配

为盘活内部人力资源，减少各区域和各类人员富余和短缺共存的矛盾，促进人岗匹配，公司鼓励员工在公司内部合理流动，规定所有二级单位对外招聘，必须首先内部招聘。通过人力资源部发布信息、员工个人申请、所在单位推荐、用人单位面试选择，实现员工内部流动，内部招聘不足的才予以对外招聘。2013年有95人通过公司内部招聘走向了新的岗位，内部招聘是公司优化资源配置的重要举措之一。

（三）推进管理人员的竞聘机制——能上能下

管理人员能上能下是企业人事制度改革的目标和难点，公司大力推行双向选择的岗位聘用制度，从三个方面推动竞聘机制的形成：

一是建立全员岗位聘用制度。通过合理设置岗位，编制岗位职责和任职条件，每年开展一次全员岗位聘用工作，将岗位聘用制度形成全体员工适应的规律性制度，通过多年的推行，员工已经适应和习惯了岗位聘用工作，为管理岗位的竞聘奠定了制度性基础，同时也促进了管理、专业技术、生产作业三支队伍员工的交叉流动。

二是以“竞聘上岗、双向选择”为原则，大力推行管理岗位的竞聘。2010年公司将两个新增中层管理岗位在全公司范围内公开招聘，通过信息公开、规范程序，竞聘取得了良好效果。2014年2月，公司确定了3年一个周期的中层管理人员任期制，任期制的确定，为下一步通过竞聘、业绩考核实现中层管理人员能上能下奠定了坚实基础。公司已经明确，从2015年开始全面推行中层管理人员竞聘工作，通过竞聘把有强烈事业追求、能力业绩突出、推动改革创新意识强的人员选拔上来，提高管理岗位人员的责任意识和危机意识。

三是建立KPI考核和360度评价结合的考评制度。公司建立了针对单位和个人的两套考核体系，两者相互结合。针对单位的综合业绩考核体系是根据企业经营目标和生产特点，设定关键绩效指标，对二级单位完善量化的考核指标，对机关部门建立以工作实绩综合评价体系，根据考核成绩强制分布为A档、B档、C档；针对员工个人的综合考评体系是采取年度述职和360度的考核体系，通过上级考评、同级互评、机关和分子公司互评、下级考评以及个人自评，形成管理人员年度的考评结果。两个考评体系均建立了考核排名靠后人员或单位责任人诫勉谈话制度、考核与收入挂钩制度、关键指标与职务任免挂钩制度，将管理岗位的“下”落到实处，真正形成竞争上岗的用人机制。

二、深入推行用工制度改革，建立择优录用、能进能出的用工机制

（一）严格控制企业用工规模

精干高效的思想也体现在总体用工方面，中冶宝钢技术对下属子公司实行了人力资源一体化的管控模式，人力资源队伍建设必须符合公司总体战略发展要求，引进人员主要侧重于新兴行业发展和资质申办维护所需人才、公司紧缺的高技能人才和优秀派遣人员招聘为合同制员工三类，各分子公司招聘人员必须经公司总部审核批准后方能实施，严把进口关。

（二）积极推行多元的用工机制

针对公司历史悠久、传统的国有企业、员工情况复杂等特点，中冶宝钢技术深化用工制度改革，建立了劳动合同制员工队伍和劳务派遣员工队伍相结合，专业化分包作为补充的多元用工体系，适应市场需要和企业实际需要。

劳动合同制员工队伍重点建设高素质、专业化的管理人才队伍，具备创新能力和科技开发能力的专业技术人才队伍，技艺精湛、能解决工作实践问题的技能人才队伍。

劳务派遣用工是中冶宝钢技术在用工改革过程中用工的重要组成部分，其使用是和国、地区、行业、企业等内外部环境相结合的历程，公司从同工同酬、调动工作积极性；规范管理，依法保护合法权利；广泛开展职业培训、提高综合素质；关注身心健康，加强劳动保护与安全生产意识；人性化管理、关心关怀；激励和约束并举、引领职业生涯发展等方面加强工作，建立和谐的劳动关系，切实履行中央企业的社会责任。《劳动合同法》修改后，根据国家要求，公司采取转入一批、留用一批、分包一批、终止一批的方式，逐步调整和规范派遣用工。

对社会专业化程度较高的领域，更多的采取了专业化分工的模式，有效整合产业链的社会资源，实现社会化分工合作，利益共享、风险共担。

    （三）积极探索有效的人员退出机制

在大多数劳动合同制员工均已形成无固定期限合同的情况下，如何促进员工合理流动、保持企业内生活力，是一道管理难题，也是每个企业必须面对的课题，在推动人员退出机制方面，中冶宝钢技术从七个方面进行了积极的探索：

一是严爱结合，加强工伤、病假等不在岗员工的管理；二是严肃劳动纪律管理，对违反劳动纪律管理的员工，经批评教育无效的，依法解除劳动合同；三是严格考核，对业绩不佳的员工，合同到期终止劳动合同，对不胜任工作，经考核或调整岗位仍不胜任工作的，支付经济补偿金依法解除劳动合同；四是严格退休制度，并积极为符合条件的员工办理特殊工种提前退休手续；五是保留内退通道，距离法定退休年龄五年以内的员工，经本人申请单位批准，可以办理内部退养手续；六是非核心岗位员工中，因身体、年龄、技能等原因不适应一线工作要求的，通过协商达成一致的，支付经济补偿金，依法解除劳动关系；七是通过减人不减奖的分配机制、公开公平的考核机制、吸引员工主动学习的培训机制，提高劳动效率，减少总体用人需求。

    通过以上途径和措施，既在一定程度上促进了企业用工合理流动，又有效推进了公司柔性减员，维护了企业劳动关系的和谐健康。

三、深入推行分配制度改革，构建效率与公平相结合的分配体系

（一）完善分层差异化的薪酬分配体系

中冶宝钢技术实行以岗位效益工资为主要形式的薪酬分配体系，根据所承担的职责类型不同，将不同的岗位归纳为八个类别，分类确定薪酬的激励约束机制，实行差异化管理。对经营者实行年薪制，对项目施工人员实行项目效益工资制，对一线员工实行以工作量和质量为主要考核指标的月度岗位工资加考核奖等，人员分配模式体现其岗位特点，考核效益奖兑现周期随岗位承担的责任增大而周期加长，如一线员工按月当期兑现，各经营单位主管则按本单位目标指标完成情况季度调整，经营者则是年度兑现，项目责任人总体按项目周期兑现，但周期较长的年度预兑现，通过完善分配体系，有针对性的设计各类别分配模式，调动各岗位员工的工作积极性。

（二）坚持业绩导向的薪酬激励机制

1、建立目标责任考核兑现机制

中冶宝钢技术建立了分子公司、车间厂队（项目部）两级目标责任考核兑现机制，通过策划责任目标，在年初或项目实施前与责任团队签订目标责任书，管理团队的收入与经营业绩挂钩，严格履行业绩升收入增、业绩降收入减的分配原则。

2、建立工资总额和经营绩效的联动机制

    根据企业自身特点，建立了工资总额和经济运行指标挂钩的联动机制，按上年完成经济指标的一定比例，确定当年各下属单位的基本指标，并以预算的方式予以确定，在此基础上，按照企业发展战略和年度经营目标设置各项指标的目标值、挑战值，把工资总额的调控与经济指标挂钩，突出工资总额服务于企业战略发展的功能。并将此思想推行到基层，形成同样的工作量、增人不增奖、减人不减奖的分配原则。

    3、积极构建全方位的人才激励机制

中冶宝钢技术对不同的人员实行了灵活多样的分配机制。对关键岗位和特殊人才，先后推出了首席专家、首席技师、首席点检和首席作业长制度，对高技能人才和工程施工人才，先后推出了技能津贴、持证津贴，为鼓励创新，公司设立了管理创新奖、技术创新奖，对获得“全国技术能手”、“上海市技术能手”、“集团技术能手”称号的先进人员给予重奖，通过以上措施的推进，积极构建全方位的人才激励机制，有效调动各类人才的工作积极性。

结束语：党的十八届三中全会提出，要推动国有企业完善现代企业制度，深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革，中冶宝钢技术在推行三项制度改革方面进行了一些探索和实践，取得了一定的成效。当然改革不可能一蹴而就，困难与问题依然很多，但我们坚信，办法总比困难多，改革的号角已经吹响，中冶宝钢技术将会以更加坚实而稳健的步伐，朝着受人尊敬的学习型、开放型、创新型企业而努力前进。　（中冶宝钢技术　赵连进）　②