今年8月,《中国冶金报》报道了安阳钢铁在焦炉烟道气脱硫脱硝项目上创造的“安钢速度”,——150天的工期,在120天内实现首套通烟投产,150天内实现5套全部顺利达标投产,引起地方和行业媒体广泛关注,盛赞“安钢速度”。创造这种速度的,是中冶东方同上海宝冶组建的从设计到施工全产业链项目团队。这是中冶集团率先在集团内部实施全产业链整合后,上海宝冶推出的新业务模式。

从设计到施工,一个项目经理全负责,接口减少,一站式服务效率提高很多……”在安阳钢铁脱硫脱硝项目现场,工程负责人这样评价。

中冶东方工程技术有限公司前身是成立于1957年的冶金工业部包头钢铁设计研究总院,近年来受钢铁行业断崖式下滑的影响,企业发展进入瓶颈期。2016年7月,中冶集团率先在集团内部实施产业整合,创造性的将中冶东方同施工企业“王牌军”上海宝冶实施战略重组,通过供给侧改革,激发企业活力,加快企业新旧动能转换,促进国企改革转型实现新突破。

产业融合,全产业链工程总承包优势凸显

在中冶集团内部,拥有13家科研设计企业和15家冶建企业两大阵营,双方在业务上属于上下游产业。近年来,随着工程总承包业务的不断拓展,无论是设计院主打的设计为龙头的工程总承包,还是施工类子企业以施工管控为核心的总承包,都是在自身的业务范围内,通过外包等形式,附加上下游,形成产业链。2016年11月18日,按照中冶集团的总体部署,中冶东方工程技术有限公司整体并入上海宝冶。一石激起千层浪,拥有59年历史的中冶东方何去何从,成为摆在兼任上海宝冶和中冶东方两个企业法人代表的白小虎面前。

“中冶东方将继续发挥设计业务团队的资源优势,打造与宝冶核心主业协同发展、优势互补的设计业务板块,在中冶集团内部率先实现冶金建设领域全产业链贯通。”经过一个月的摸底调研和深思熟虑,在上海宝冶2017年工作会议上,中冶东方的顶层设计精准写进了上海宝冶工作计划。

早在一年以前,由中冶东方总承包的山钢日照精品基地原料场项目,就同上海宝冶进行了第一次上下游合作。围绕融合发展定位,双方在各自业务领域进行了流程梳理和再造,从战略、政策和制度层面打通了双方融合的壁垒。随后,围绕“能干什么”这一问题,双方互派营销人员、造价人员,在业务中沟通,在实战中磨合,从投标、报价层面完善了信息对接体系。

安阳钢铁是上海宝冶的老客户,随着安阳钢铁环保提升项目的推进,上海宝冶同中冶东方以联合体投标的安钢原料场项目成功落地。此次,上海宝冶带给业主的是全新的理念——从设计、供货到施工,实施全产业链工程总承包,真正实现一站式服务“交钥匙工程”。

没有仪式,没有礼花。在合同签约的当天,中冶东方的设计队伍已经开工,进入全面设计阶段。几天后,上海宝冶的施工队伍也陆续进场,项目火速推进。

随后,上海宝冶以全产业链EPC总承包的模式,中标安阳钢铁脱硫脱硝项目。一个项目经理负责制,双方派驻不同人员组成联合项目部,各司其职又分工合作。施工中的问题,关口前移,从设计中解决,设计上的问题,施工中内部协调处理。中冶东方在设计中发挥自身的核心技术优势,加强设计优化和专利技术的投入,上海宝冶充分发挥施工管控优势,将项目周期大为缩短,项目成本也得到了有效控制。

依托上海宝冶在市政、民建领域的良好口碑和辉煌业绩,中冶东方积极介入,全面参与。以同样的方式,双方陆续合作,成功签约南乐县城区集中供热EPC总承包项目,衢州元立金属封闭料场EPC总承包项目,圣戈班管道系统高炉大修EPC总承包项目,上海君逸厂房项目、上海布咔智能化停车场项目,其他项目也在陆续跟踪,稳步推进。

2017年10月,备受瞩目的青岛西海岸蓝湾漫步道项目成功中标,面对旅游、景区、亮化、园林等一系列新的行业挑战,中冶东方再一次在新的领域同上海宝冶展开合作,这条在中冶东方家门口的长达25公里的景观大道,正在中冶东方和上海宝冶人的手中慢慢变为现实。

2017年11月17日,在中冶东方同上海宝冶整合一周年的前夕,从安阳钢铁第二原料场项目再传捷报,3号堆取料机顺利试车成功,得到了业主的充分肯定,部分设备顺利移交。

一项项工程,在双方的深度合作中开花,结果,落地。双方也在合作中充分摸索项目合作模式、流程和标准,并逐步形成了一套行之有效的标准化作业体系。

从整合到融合,双方在产业链上充分互补,优化组合,探索出了一条1+1>2的国企改革新模式。

管理融合,助力中冶东方流程再造升级

设计院和施工类企业,在管控模式上存在着很大差异。“要在兼顾设计类企业特有的流程特点上,尽快从管理体系、制度、流程上实现对接统一”中冶东方与上海宝冶实施整合后,上海宝冶董事长白小虎在第一次对接会上如是说。

管理融合,首先是行动融合。从2017年1月1日起,中冶东方调整作息时间与上海宝冶同步,员工享受了数年的“两个半小时”午休时长被取消,执行了数年的“弹性工作制”被彻底改革。一开始员工颇有怨言,甚至有中层干部以午休时间不足影响工作为由带头反对。白小虎召开中层干部会议,强调作息时间“军令如山”,一个企业如果连作息时间也无法统一,谈什么改革!从元旦后第一天上班开始,企业高管带头,中层干部争先,员工精神风貌有了极大改善,公司的整体形象发生了质的变化。随后,进一步完善组织机构、定员定编,机关管理人员由整合前的124人减少至52人,瘦身健体取得明显成效。

管理融合,关键是制度融合。企业整合后,中冶东方迅速梳理了上海宝冶现行的各类管理制度和作业流程,并邀请北京中建协相关专家来公司指导授课,从体系层面和制度层面进行了全面的梳理和再造。对于日常管理、党工团相关方面的制度,能沿用宝冶的按照宝冶制度出台落地细则。对于作业流程方面因为围绕全产业链体系,重新编制了设计、供货方面的制度和作业文件。实现了制度统一、体系一致,避免了两层皮的现象。

管理融合,核心是管控融合。新的制度下,上海宝冶充分发挥集团化管控的模式,从战略发展、人力资源、物资采购、信息化等方面,进行了全面融合。从3月份开始,对接上海宝冶薪酬体系和考核体系,颁布实施了《中冶东方绩效考评实施方案》、《中冶东方2017年度工资总额分配办法》,充分调动了广大员工的积极性。通过绩效考核,打破“大锅饭”,实现多劳多得,按劳分配,充分体现出绩效工资对员工的激励作用;新年伊始,双方开通了企业专线,实现了OA办公平台和财务NC系统一体化;依托办公平台,人力资源管理纳入统一管控范畴;成立物资采购管理部,将项目工程物资和企业日常资产全部在同一个平台上采购和配送,降低采购成本;统一了飞机票订票、无纸化会议等一系列平台,以上海宝冶整体打包的模式和优良的管控模式,降低企业运行成本。

文化融合,全面提升企业员工幸福指数

企业的融合,核心是文化的融合。上海宝冶提出的“宝冶家”文化,同中冶东方多年来形成的“团结亲和”文化一脉相承。在上海宝冶的愿景里,“幸福指数最高”成为宏伟愿景的落脚点。中冶东方同上海宝冶整合后,积极从文化方面探索融合机制,实现了不同文化背景的企业文化无缝融合。

在中冶东方,全面推行“合创之道”文化,倡导“合则兴,创则盛”的文化精髓,引导员工以整合为契机,依托大平台,探索新思路,找准新定位,谋求新发展。在上海宝冶,官微平台开通了“东方在线”专栏,向其员工和核心客户推介中冶东方技术实力。在大项目现场,中冶东方选拔的20多名优秀员工,经过培训转岗,从一名设计工程师走上了施工管理的新岗位。

按照上海宝冶的统一部署,中冶东方启动了“生日送祝福”暖心活动,将祝福和甜蜜送到了员工心里;组织了拔河、跳绳等喜闻乐见的群众性活动,员工凝聚力空前高涨;组织了三八节、青年节、儿童节、建军节和防暑降温等不同层次的员工慰问活动,将企业的温暖送到员工心里。

2017年9月2日,中冶东方举行了成立60周年庆祝活动,员工自编自演了一场充满浓浓东方情怀的演出,将员工的心紧紧连在了一起,员工凝聚力空前高涨。次日,上海宝冶集团召开青岛地区干部扩大会议,研讨EPC全产业链业务对接,推进深度整合融合,明确定位,寻找突破口,培育核心竞争力,翻开了企业发展新篇章。

融合发展的的本质是创新,创新的目的是提高生产力。通过一年的融合,中冶东方在供给侧改革的道路上不断提速升级,新旧动能转换稳步换挡。随着企业效益的不断好转,员工的收入大幅提高,员工的动能被进一步激发,热情被进一步点燃。市政工程事业部员工创下了半年时间个人创造设计产值50万的历史新高,建筑工程设计研究所三名员工也创下了半年人均35万的高产值。不少部门出现了人才回流现象,人员素质正在不断提升。现已经呈现出管理体系完全统一,企业文化、员工情感进一步融合,产业链、市场链、创新链逐步贯通的“一统、两融、三贯通”良好局面。

改革永不停步,创新未有穷期。中冶东方作为中冶集团改革试点的排头兵,在与上海宝冶产业、管理和文化的融合中,打出了一副加快新旧动能转换发展的“优势牌”,彰显了冶金建设国家队的综合实力,也探索出了一条国企改革的新思路。 (作者单位:中冶东方)