2011年，中冶宝钢技术协力分公司通过认真分析内外部形势对分公司经营工作所带来的机遇和挑战，切实找到了在营业收入和成本发生上存在的主要问题：主营业务收入方面，充分认识到宝钢产能增长空间不大，依靠现有合同费率达到营业收入提升已相当困难；主要成本发生方面，人工成本及燃油单价等大幅上升，造成合同综合收益率持续下降，分公司各类经营风险不断加大，这一发展方式是不可持续的。因此，分公司采取了加大成本预算管理力度，大力推进成本改善工作，积极开拓新市场等一系列切实有效的应对措施，在保证员工收入增长的同时，达到了促进分公司效益提升的目的。

一、从经营管理角度最大限度的规避风险

年初，分公司认真落实承揽合同综合评估工作，切实了解各项合同2010年整体运行情况，为分公司后续合同管理提供依据。

同时，分公司计划经营科与安全环保科、生产管理科等部门密切合作，共同推进承揽合同安全协议评估工作，了解项目安全风险。针对部分合同安全协议不完善、细则不明确以及评估中项目盈利差的项目，计划经营科及时与业主相关合同管理部门进行沟通，分别予以完善。

特别是针对纯劳务型项目和插入式岗位协力项目，尤其是处于亏损的炼铁原料辅助、高炉辅助等业务，分公司加大与业主相关单位的沟通工作，建议其业务回归，有效减轻分公司成本和安全压力，目前这项工作正在推进中。

二、跟踪协调市场营销与安全生产的关系

首先，分公司在新项目调研过程中，将项目的安全风险纳入首要考虑因素，切实开展安全风险评估工作，为项目承接提供安全评估意见。

其次，项目承接后，扎实做好新项目承接后的管理支撑工作，改变以往市场营销“找活、干活”的模式，关注新项目承接后的员工教育培训工作。计划经营科、驻厂劳资和安全生产等管理部门一起，协助项目单位做好新区域、新人员安全教育培训工作。

第三，项目实施后，相关职能科室参加劳资与安全管理部门开展的两新人员安全检查工作，了解师徒带教、危险源环境因素知晓以及对应控制措施掌握情况，敦促项目单位落实改进。

三、切实做好协作队伍安全管理工作

    分公司通过开展协作单位资质审核梳理工作，挑选具备资质，有一定经济承受能力且相对稳定的协作队伍进行合作，建立稳定联络机制，定期召开协作队伍管理会议，对协作队伍各项管理及考核情况进行通报，对达不到分公司管理要求的，坚决予以清退。相关科室定期参加协作队伍安全检查工作，检查协作队伍员工合同、综合保险缴纳等情况，同时对协作队伍各项安全管理工作进行排查，不符合要求敦促整改，并促使项目单位做到安全管理全覆盖。对协作单位参与三级及以上危险源和重要环境因素作业项目进行逐个梳理，并纳入相关检查重点，了解协作人员危险源控制措施掌握情况。

四、多管齐下实现效益提升

第一、合同谈判的好坏是分公司效益提升的关键，特别是在宝钢股份本部项目的费率谈判。在油料、人工等成本不断增长的情况下，2011年宝钢股份本部预结算费率仍然未恢复到08年水平。分公司通过认真开展成本分析工作，将油料消耗等成本增长形成独立报告上报业主相关部门，积极与业主相关部门沟通，无论是宝钢股份本部合同还是其它合同，合同费率均在2010年的基础上有了一定的提高。

第二、积极拓展新业务也是提高分公司效益的重要措施。通过加大对高附加值项目跟踪力度，先后承接了宝钢本部手清新增2300场地、宁钢热轧行车、不锈钢红土矿拌和加工、特钢条钢初轧等10多项新业务，新拓展项目年营业收入超过3000万，大大提高了分公司综合效益。

第三、严格执行成本预算管理制度，大力推进分公司内部成本优化改善工作。通过采取人员优化减少重复岗位、工艺优化减少作业环节、物流优化降低车辆配置以及多管齐下减少外委费用等措施降低成本，取得了显著成效。全年分公司内部降本增效项目18项，可实现降本增效700多万元。

五、今后市场营销的总体思路

    公司“三五”期间，就协力来说，合同费率的增长跟不上员工收入和油价的涨幅，有两条路可走：一要转变经营方式，采用更为灵活的用工机制是突破口，技术是支撑，体现协力供应商的价值，光有服务，没有技术，没有尊严；二要构建以市场为导向，效益为基础，“标准＋α”的计价体系非常重要。对总包型项目来说,宝钢产能的增长空间有限，但宝钢的“精品”钢铁战略不会改变，构建与品种钢增长比例挂钩的计价体系至关重要，这也是我们合同费率增长最为有利的依据。如宝钢股份从2009年品种钢比例从56％增长到2010年的65％。下步协力分公司市场营销的总体思路是：

     第一，紧跟宝钢发展。坚持“立足宝钢，服务宝钢”的方针，牢固树立以宝钢为中心的钢铁服务体系，现有业务推行“区域化”、“专业化”、“一体化”模式：一是推进宝钢本部一体化作业项目；二是重组不锈钢、特殊钢相关生产协力业务；三是扩大湛江项目业务。

    第二，拓展核心产业。加快冶金渣处理和烟气脱硫等环保类项目的技术集成，利用管理和设备上的优势，推进核心产业延伸。例如，加强与BSEE的合作，优势互补，开展关键技术集成和攻关，由长久性的生产作业承包模式向提供一次性技术服务模式转变。

第三，推行全方位营销。改变过去单纯的“找项目”方式，逐渐推行“提供服务”方向营销：一是充分立项调研，推进项目管理和项目工程咨询，体现技术服务能力；二是采取灵活的合作方式，探索以提供资产、技术、人员的总承包方式，或技术合作。例如，加强与彭浦耐材、宝九和等耐材企业在RH维护、“三包”耐材砌筑、水渣大沟等领域的合作，最终实现炉窑砌筑耐材施工总承包。

    第四，革新主业发展模式。协力产业采取“投资＋规模”的模式。由单纯提供岗位劳务协力模式向区域性、专业性作业链承包模式转变。采取“基础设施的筹资、建设和经营结合”的经营模式(BOO),为业主降低投资成本，充分发挥规模效益，实现捆绑式双赢的良好局面。

总之，在当前国际钢铁业大环境不够景气，国内“用工荒”以及社会工资水平不断增加的情况下，大力开拓市场和加强合同谈判是保证员工收入，提高分公司综合效益最有效的方法，任重而道远，需要我们全体员工齐心协力，共创辉煌！　（李春红　王军峰）　②