中国二十冶在转型升级的强力推动下，2013年继续保持良好发展势头，市场由冶金向非冶金延伸，发展空间由国内向国际拓展，服务由低端向高端提升，管理由粗放向精细转变，发展的内在质量和水平不断提升，实现了保增长、控风险、增效益目标，主要经济指标再创新高。新签合同额、营业收入连续第四年位居中国中冶各子公司榜首，实现利润连续第三年在中国中冶施工企业中名列第一。

新的一年面对机遇与挑战并存的复杂环境，如何继续保持企业稳定发展的良好势头？进一步提升企业的发展质量和发展水平？中国二十冶以改革创新为动力，以项目管理为抓手，以风险管控为保障，以敢为人先的胆识和魄力，深入推进企业改革，破除阻碍企业发展的体制、机制障碍，进一步激发企业持续稳定发展的内在活力。

——推进项目组织模式改革。全面推行一级项目管理，缩短管理链条，降低管理成本，提高管理效率，提升项目运营质量和市场竞争能力。对于规模、难度、风险较小以及专业单一的项目，委托专业分公司、管理型分公司或者区域分公司管理；规模、难度和风险相对较大、涉及专业较多的项目，由集团公司组建一级项目经理部进行管理。

——推进内部组织架构改革。根据市场结构调整以及项目管理模式的变化，调整分公司功能定位，大力推进专业分公司直接面对市场的转型。完善集团公司区域化布局，提高资源配置效率。顺应集团公司转型发展、市场竞争和项目组织模式变革的需要，调整管理部门职能，下移管理重心，加大管理幅度。

——推进法人股权结构改革。按照中国中冶的总体要求和改革指向，在条件成熟的子公司、房地产项目公司以及符合国家产业政策、有利于公司转型发展的大型工程项目公司，积极探索与具有一定行业背景和资本实力的非公资本合作，实现法人股权多元化，提高国有资本流动性，放大国有资本功能。探索推进管理层和骨干员工持股，形成资本所有者和劳动者的利益共同体。

——推进项目承揽方式改革。注重市场开发与项目管理的紧密结合，将项目经理的管理职责向市场开发前端延伸，项目经理要参与项目投标决策的全过程并发挥主导作用，逐步改变目前承揽项目与实施项目“两层皮”的现状，使项目管理责任真正落到实处。通过扩大与基金公司、保险机构、信托、资产管理公司等机构合作，获取强大而稳定的融资能力，突破资金瓶颈和财务指标限制，为承揽规模大、效益好的项目创造条件。　（中国二十冶集团　李国强）　②