如何成就世界一流企业？

刘晖

我们与世界一流企业的差距在哪里？如何追赶和超越现在的世界一流企业？怎样才能成为世界一流企业呢？这些都是我国钢铁企业不得不考虑的问题。

一、我们与世界一流企业之间的差距

世界一流企业必须是公司治理结构、发展理念、内部管理机制符合企业发展方向并能引导和带动企业可持续发展，业务创新能力、产品开发能力、盈利能力较强，具有品牌优势和高知名度等企业竞争力，具有较高素质的员工队伍和较先进的人力资源管理机制的企业。一个一流的企业必须是可持续发展、不断创新、不断完善的企业。中国优秀企业与世界一流企业存在的差距，其实原因是很多的。

一看制度。世界一流企业必定运作着一套每个人都要平等遵守的规则体系，并以此为基础实行规范管理。世界一流企业的管理首先靠的是制度，而中国一流企业存在的前提是有一个出色的企业家。中国有许多出色的企业家，他们有能力管理世界一流的企业，但中国企业缺少制度，这使得很多企业难以跻身于世界一流的行列。夯实制度基础，缩短制度差距，正视制度竞争，这是现阶段中国企业面临的一大任务。

二看文化。文化是企业的核心价值观，是得到企业员工普遍认同、能够激励统一行动的理念。当今，中国企业对文化的理解还停留在表层上。即使推出自己的“企业文化”，往往也是形式重于内容，入耳不入心。面对残酷激烈的市场竞争，也许中国企业还无暇琢磨这不能立竿见影带来利润的企业文化，往往以短期的盈利动机支配眼前的行动，而忽视了支撑长期盈利的理念和情感。

三看战略。战略绝不是突发奇想，也不是策略性的应对。战略是一个体系，它要整合内外部资源，协调长短期关系，通过获取比较竞争优势，形成长期持续的竞争力。计划经济不需要企业战略，新兴市场又充满各种短期诱惑，这可能造成了中国企业战略缺位的先天不足。

四看绩效。我们管理员工的现在，世界一流企业管理员工的未来。绩效管理可以归结为两句话：首先是怎么发挥员工的作用来实现企业目标；其次是怎么评价员工对企业的贡献，然后用什么去回馈员工。这是既矛盾又统一的两个方面。世界一流企业以员工为本，在长周期中，把企业的发展和员工的发展统一起来。他们特别强调所谓的预期管理，即通过投资员工的未来，公司获得自己的未来。中国不少企业存在的问题就是只注重短期效果，注重人的短期业绩，而不太注重能力的发展，管理者和员工之间的关系大多是典型的“业绩导向”。

五看营销。所有世界一流企业都在致力于与消费者一起成长，甚至帮助消费者变得更加理性和成熟。所有世界一流企业所取得的优异业绩，都是在价值链上精耕细作的结果。中国企业要提高自己的营销水平，也要从源头抓起。

六看领导力与团队。中国企业强调权谋，世界一流企业强调认真。世界一流企业拥有几十万人还能灵活依旧，根本原因在于：世界一流企业是基于“事”的领导，中国企业是基于“人”的领导。在事实和数据面前，领导与被领导者之间是平等的，双方就能在思想上获得统一，从而能够“把正确的事做好”。

二、如何成为世界一流企业

要想成为世界一流企业，必须具备以下条件：

第一是要确定企业远景目标，为企业指路

那些具有远见卓识的企业，其远景使命保证了企业稳定不变的“存在理由”。不管外部环境如何改变，不管市场战略、战术如何因时而变，但企业的“存在理由”不能变。这个理由是指引企业不断前行的路标，所有员工都在它的指引下不断向前行。如惠普的企业远景目标是：“公司的存在不仅仅是为了赚钱。惠普的存在理由是，一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独一个人完成不了的事情：创造一种产品，提供一种服务，概括而言，是要做一些有价值的事。”惠普之道就是对个人的充分尊重，对质量和信誉的追求，对责任的承诺，以及一种认为公司存在是为人类的发展和幸福作出技术贡献。不管社会如何变化，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，但是优秀企业的价值观不会变，它代表着企业存在的理由。

第二是管理及机制的不断变革

1.决策机制的变革

初级阶段，企业由领导一个人说了算，企业的核心竞争力就体现在领导的个人能力上。到了发展阶段，团队已基本成熟，将才林立，能够独当一面。此时，企业的决策要讲民主，机制要完全建成，企业文化也要定型，企业要依靠企业文化和机制进行管理，必须走上一条完全规范化的道路。

2.组织再造，提高系统效率

企业在成长期，需要用“规矩”来治理企业，此时制度和规范就非常重要。目前，我国企业组织结构较多地采用金字塔型，严重阻碍了不同部门和具有不同知识结构的人员之间的接触和交流，不利于信息的流动和传达，妨碍了知识的更新和应用。这就须组织变革，积极探索与推广层次较少的扁平型组织、成员之间能有效沟通的网络状组织、有利于鼓励内部创新的半自治组织、无固定边界的非正规组织，等等。科学的流程必须符合以下原则：兼顾效率与权力制衡，尽量减少管理中的事务重叠或真空地带，具备责权相统一的制度基础。

3.建立内部同利机制

进入发展阶段客观上要求企业迅速进行机制力的建设，企业机制力的建设往往要以损失创业者的部分利益为代价，而这一矛盾对于企业创始人来说是痛苦的、致命的，所经受的考验是全面的，很多企业和企业创业者都过不了这一关。成功企业的发展经验告诉我们，保证相对公平的同利机制是企业能够稳步发展的最重要基础。蒙牛有一个不成文的规矩，叫经营人心：逢年过节，员工不能给领导送礼；倒过来，领导给员工送礼。到了最后，蒙牛老总牛根生甚至把在蒙牛的所有股份捐出来，成立一个老牛基金，以奖励将来对蒙牛作出贡献的人。

第三是要建立企业人才后备库

管理不是管物，而是开发人才。员工是公司的血液，是企业的巨大资产。雇用到合格优秀的人才并不等于你拥有了优秀的部属。实施一项有效的培训计划，可以保住你在招纳人才方面的投资，员工教育是生意中的生意。另外，企业要创建学习型团队。蒙牛从创立之日起就规定了每周一个“学习日”，2到3小时的集中学习，雷打不动。蒙牛还创建了自己的商学院，主办自己的“学习节”，力图创建一个学习型组织。有了这样的氛围，蒙牛上上下下学习蔚然成风，为蒙牛的发展奠定了坚实的基础。

第四是要建立危机应对机制

在危机管理方面，中国的绝大部分企业都没有健全的应对机制，这是一个大问题。而近几年不断发生的一些事例，也充分说明了建立危机应对机制的重要性。以前的三株事件，让三株几乎倒闭；史玉柱的巨人事件，让巨人集团从此轰然倒塌。我们看到中国企业在一个个危机面前败下阵来，而一些外资公司，他们在处理危机时，得心应手，化险为夷，如中美史克化解PPA(苯丙醇胺）危机。

第五是对标创新

对标，也叫“标杆追寻”或“对标管理”。对标管理起源于上世纪70年代的美国，其基本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。即便是已很有成就的企业，在新的历史时期、新的经济环境下，也要勇于不断否定、不断开拓、不断创新，这才是走向新的成功的起点。认真开展对标管理，持续不断地进行创新，企业才会实现超常规的发展，才会成为国内同行业的领军企业，才能进入世界一流企业的行列。

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世界一流企业的特点

1.治理结构完善。企业能按照建立现代企业制度的要求，完善治理结构，分层分类管理，做到产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。

2.组织结构精干。组织结构和管控模式科学、高效，管理层级简单、职责明确，组织的整体性、一致性和协调性强。

3.管理理念先进。企业发展理念符合企业发展方向和国家的产业政策，与时代发展特征一脉相承，能引导和带动行业发展趋势。

4.经营机制灵活高效。快速反应机制和风险防范机制健全，基于事实的管理，决策科学敏捷。

5.管理体系健全。准确、系统地识别各管理流程，用制度固化管理内容和要求，制度体系健全；重制度落实，靠制度规范。

6.基础工作牢固。现场管理、标准化工作、定额管理、计量管理和责任制落实等基础工作扎实，信息化水平高，管理决策用数据支撑。

7.激励和约束机制科学。建立科学的绩效评价体系，科学、客观地评价组织和个人的绩效，奖惩体系完善，统筹协调组织和员工的发展要求。

8.企业文化和战略落地。企业的优秀文化和发展战略成为每个员工的行为准则和工作的指导原则，能落地生根，企业发展一旦需要，就能快速复制。

9.人力资源有保障。企业人才梯队，层次科学、合理，能适应企业战略发展的需求，拥有卓越管理能力的经营管理者和行业领军型技术人才，员工具有较高的职业技能和良好的职业道德。

10.经营绩效卓越。企业创新能力、持续改进能力、应变能力和盈利能力强，能持续地为股东、顾客、员工、供应商和社会创造最大的价值。

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