推广应用信息化管理是大型企业集团

建设项目管理的必然发展进程

          首钢集团“一业多地”信息化ERP-PS模块项目实施情况介绍

首钢总公司技术改造部

应用专业管理软件和互联网技术实施信息化管理是大型企业集团逐步实现全球化发展战略的必要条件。在首钢集团本部实现信息化管理的基础上推进到首钢集团国内多地多项目管理是实现这一目标的必然发展进程。首钢ERP系统“一业多地”PS模块实施项目是在集团“一业多地”管理模式确定后，为进一步贯彻首钢集团产业结构调整的战略方针，是在原有PS模块项目管理模式框架基础上的扩充与完善，是全面实现首钢集团整体建设项目有效管理实施的信息化平台。

首钢PS模块实施项目建设是在学习各大钢兄弟单位建设项目管理经验及信息化技术应用实践的基础上，结合首钢集团实际情况及建设项目信息化管理发展目标进行的，在此对各兄弟单位表示感谢，并希望对我们的工作给与批评指正。

ERP是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统的特点及核心内容包括有:

1.企业内部管理所需的业务应用系统，主要是指财务、物流、人力资源等核心模块。

2.ERP系统是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统。数据在系统之间高度共享，所有源数据只需在某一个系统中输入一次，保证了数据的一致性

3.对公司内部业务流程和管理过程进行了优化，主要的业务流程实现了自动化。

4.采用了计算机最新的主流技术和体系结构：B/S、INTERNET体系结构，WINDOWS界面。在能通信的地方都可以方便地接入到系统中来。

5.系统具有集成性、先进性、统一性、完整性、开放性特点。

一、项目实施目的及意义

1、企业项目管理现状及内存在的主要问题

系统上线前首钢工程项目的管理，主要是由业主作为直接投资的法人，对项目实施“三大控制”，实现投资人与投资控制相统一。项目管理分别由不同的部门分别负责。这种单一的、扁平化的分散管理模式不适应首钢集团提出的集中、集成、优化流程的建设项目管理思想，在管理中暴露出一些问题。

Ø        首钢结构调整“一业多地”项目实施后，各指挥部、子公司独立管理项目，项目的管理模式根据出资方的不同多样化，不统一，工程项目管理制度执行力不强，管理制度与制度的执行有差距。

Ø        机构重叠、职能交叉，工程项目三大控制的执行、监督等存在不合理的现象。多个专业管理部门都承担着相同或相似的组织管理的职能。

Ø        由于部分项目分别由各基地、各部门和单位独立管理，项目管控没有一个全面的、简洁的流程来规范，造成个别项目投资、工期、质量三大控制管理的失控。

Ø        工程项目资料信息的收集、保管、使用各自为政，信息难以集成共享。

Ø        管理手段落后。

具体体现在

●投资控制管理滞后，项目成本控制只有到竣工结算才能体现，平时只要没有超过总项目投资额即可付款，造成项目超投资情况时有发生；

●财务付款与合同管理脱节，不能及时了解结算与付款情况；

●材料与设备采购供应管理缺少物流与资金流的衔接，材料价差分摊管理工作难度大；

●项目管理没有与生产、物料、财务等模块集成，数据信息分散，决算难度大；

●所有工程信息、文档没有进行系统管理，不能共享，各部门沟通主要通过手工及书面传递方式，信息滞后。

2、项目实施目的及意义

针对上述管理现状和问题，迫切需要对现有的项目管理模式进行改革和创新，首钢领导对此做出了重大决策：为适应首钢集团“一业多地”产业战略结构调整的发展，实现“一业多地”的集团管理模式，为使首钢集团建设项目管理改革创新达到ERP集中、集成、优化流程的要求，进一步强化投资、质量、工期三大控制，最大限度地发挥建设项目投资效益，结合首钢实际，及业界的经验，充分利用ERP系统形成集团信息化管理平台，使集团上层管理部门及时准确全面掌握全局情况，对建设投资项目情况进行分析、控制和指导，按照SAP 项目管理模块(ps)全球先进的项目管理模式进行统一管理。

首钢集团在钢铁业结构调整中已经形成了国内“一业多地”的局面，在国外也逐渐建立自己的生产基地，国际化大型企业集团的构架已初步形成，大量的投资控制管理和建设项目管理水平的提高就成了企业的当务之急。我们应用ERP系统PS模块实施项目管理，除了形成建设项目集中、集成、优化流程的专业管理目标外，还要解决国内外多地项目管理信息的掌控，该系统的建立对首钢集团的信息化管理具有十分重大的意义。

二、PS模块设计原则、基本思路及主要内容

设计原则：

（1）落实首钢建设项目管理制度，实现项目的集中统一管理。

（2）适应首钢发展趋势，实现“一业多地”项目管理目标。

（3）兼顾系统设计的先进性，简化系统操作。

基本思路：

以建设项目的集中统一管理为原则，以投资控制为主线，通过该系统将工程项目从立项审批到竣工决算的各个主要管理环节有机的联系起来，包括:

●建立规范的工程项目投资控制和资金管理模式；

●及时反映工程项目实施过程中的问题及进度情况，供公司领导和项目管理部门进行决策；

●系统的引入对各有关业务部门形成一个相互关联、协调的机制，规范工作流程，提高工作效率；

●投资控制和工期、质量管理的信息共享。

三、项目概况

首钢集团实施PS模块情况简介

2007年初北京总公司、新钢公司、股份公司ERP系统PS模块上线。2007年5月首钢京唐公司建设期PS模块上线（京唐公司在建设期就应用了ERP的项目管理、物料管理、财务管理模块）。

根据首钢集团ERP项目总体进度要求，由技改部牵头组织成立了首钢集团二期“一业多地”ERP系统PS模块项目组。该项目PS模块从2008年4月启动，截至2008年底正式上线运行，历时8个月，全面完成PS模块建设任务。项目实施范围包括首钢迁安、首秦、宝业、顺义等地的全部建设投资项目管理。截至到目前，PS模块项目全面完成了系统建设任务，初步实现了全集团建设投资项目进入ERP-PS模块管理的目标，并取得了优异的成绩。截至目前，在系统中实施管理的投资项目100余项，涉及建设投资超过百亿。各基地的PS系统全部运行正常，并取得了一定的成效。

首钢二期“一业多地”PS模块项目实施情况

在PS模块实施建设期间，组建了由近40余脱产人员组成的模块实施组和关键用户团队；

先后规范并制定了包括投资控制管理、工程设备采购供应管理、甲供材料管理、财务成本核算管理、工程进度安全质量管理等方面标准流程和专业管理流程259个；

编制各专业系统操作手册12套；

开发各相关专业管理报表及开发功能101项；

收集整理并录入数据6046,334条；

在建设期间召开各种专业会议并形成会议纪要23个；形成文档380个360兆字节；

新增PS模块终端用户425个；

对关键用户进行培训198人次；最终用户培训260人次；

对系统内有效物料组数据22大类15,416条材料重新核实确认，对确认后的14,993个品种的材料重新编码、重新核价；

共收集308家供应商相关信息4,808项；

全方位清仓查库，对3,906笔库存材料清理，在确保帐物相符的基础上，与财务逐笔核对，调平了实物帐与资金帐；

在ERP系统上线的基础上初步建立了建设项目辅助管理（邦永）系统，通过互联网与局域网可形成远程工程建设进度、投资、质量、安全、设计、图纸、资料、文档、报表的综合管理查询系统。

    四、项目实施工作总结

    1、确定与实现了系统设计的管理目标

（1）实现了项目的总体目标

     项目建设的总体目标是：进一步强化投资、质量、工期三大控制，最大限度地发挥建设项目投资效益，充分利用ERP系统形成集团信息化管理平台，使集团上层管理部门及时准确全面掌握全局情况，对建设投资项目情况进行分析、控制和指导，按照SAP 项目管理模块(ps)全球先进的项目管理模式进行统一管理。通过对项目系统上线运行情况的初步检查分析，我们基本实现了项目的总体目标，使首钢集团建设项目综合管理水平有了较大的提高。

（2）达到了项目实施范围涵盖首钢集团“一业多地”全部建设投资项目的目的

为了实现大型企业集团全球化管理的需求，在北京地区应用ERP系统PS模块的基础上，此次实施范围为首钢集团国内“一业多地”的全部建设投资项目，包括：迁钢公司、首秦公司、宝业公司、顺义冷轧公司的全部基建、技改、环保、科技开发、节能减排、安措、福措、零星购置等项目。该范围基本涵盖了首钢集团全部的建设投资项目，形成了集团内的项目建设信息管理平台。

（3）应用系统实现了项目专业管理目标

建设项目信息化管理系统涉及投资、工程、设备、材料、成本等专业，目前应用系统流程已全部实现以投资控制为主线的涵盖各专业管理的蓝图设计目标。

按照公司批准的蓝图设计文件，系统共形成标准管理流程74个。其中：

PS（项目管理）部分18个，主要功能目标为项目投资控制管理。已实现的流程内容包括：概算（设计概算、批准概算、调整概算）的导入；控制预算的建立、调整；建安、其他费合同的建立、维护、修改、调整、审批；系统内进行工程结算的审核批准；预算对合同的控制；预付款的审批；结算对付款的控制；合同管理；一级网络计划的编制及完成情况反馈；月度进度完成情况的反馈及项目基本信息情况等。

MM设备部分17个，主要功能目标为设备采购供应管理。已实现的流程内容包括：设备的集中、统一采购；设备采购订单（采购合同）管理；仓储管理，包括设备质检入库、出库管理，设备的盘点、报废、利库管理；发票校验、帐务处理。系统可以全面反映设备合同签订的情况，如供货厂家、预算金额、合同金额、计划与实际到货期、库存地点、发货期、结算金额，竣工决算时可出据全部设备明细表，可为项目投产后设备管理部门资产转固管理提供基础条件。

MM材料部分11个，主要功能目标为甲供材料的采购、供应、仓储、计划内外材料领用数量、价格的管理。已实现的流程内容包括：物料主数据维护；采购计划处理；采购信息记录维护；采购订单处理；材料验收入库；发货；退库；退货；结算与发票校验；计划内外领用材料分析等。并实现了计划环节的利库平衡、采购环节价格、有效期、目标供应商等信息记录的提前维护与控制，在线提交、审批合同，计划内外材料领用划分记账等核心业务管理。

FI（财务）部分28个，主要功能目标是对建设项目的成本控制、财务付款、记账与合同的衔接。已实现的流程内容包括：

会计科目维护；总帐凭证输入；待摊核算；固定资产购置、调拨、盘点、报废；固定资产折旧；采购发票校验；资金计划审批编制；预付款作业；采购付款；报销管理；其他业务销售；成本中心维护；成本中心会计日常记账；成本分配、分摊；成本中心会计月结；在建工程转固；财务月结、年终结算；甲供材料计划内外记账分摊材料价差管理等。除财务日常记账核算付款义务外，实现了财务对投资、合同、结算、付款的衔接管控模式，较好地解决了甲供材价差与计划内外分摊管理问题。

    2、应用ERP系统PS模块提升了企业建设项目管理水平

首钢集团ERP系统PS模块上线后，通过系统使整个工程项目的全部管理业务集成在一个平台上，通过交互管理信息，形成了一个相互关联、相互制约、相互协调的工作关系，提高了工作效率，较好的发挥了作用，使管理水平有了较大的提高。

综合起来看，我们在应用ERP系统PS模块提升企业建设项目管理水平方面已取得了三个方面显著效果，创造了四个第一，实现了九个转变。

（1）取得三方面效果

一是通过SAP系统规范了工程项目投资控制和资金管理，使各项管理工作更加规范、有序。通过系统运行，PS、MM、FI/CO管理模块衔接运用，实现了工程项目概、预算与合同管理的衔接管控模式；在投资控制方面充分体现了改变过去事后算帐为事前、事中控制的目标；解决了结算与资金拨付方面的控制问题，使得项目管理人员与财务人员可以及时了解合同签订、结算、付款、欠款的相关信息。我们在系统中设置的投资控制思路及控制目标基本情况如下：

工程投资控制管理部分主要包括：按单项工程、单位工程、分部分项工程并分建安、设备、其他费而分解设立的投资控制目标WBS的建立，合同签订后系统中的结算、付款审批管理，投资概算的监督、控制、调整审批管理，付款、结算、预算、合同、投资概算的分级控制额度及超出报警的实时控制，并能反映每个项目中所有已签工程设备及工程施工合同的合同额、结算额、付款额、欠款额等。

PS模块管理的主要程序时由PS模块项目结构触发工程及设备、材料的采购申请，在MM模块完成工程物资、工程服务的采购，工程物资库存管理（收、发货），发票校验，从而在FI模块产生应付工程设备、工程款清单，形成后续结算、付款的依据。

为加强投资控制，系统设计中强化了超预算报警管理功能。如在系统创建若干采购订单后（一份采购订单对应一份采购合同），这个环节如果接近概算（如概算使用达到90%）或超出概算（概算使用达到100%），系统会自动报警，达到投资事先控制的目的；计财部在对工程支付预付款时，如发生付款额接近或超过合同、审批预算或概算时，系统也会自动报警，从而达到对投资进行事中控制的目的；如发生合同、预付、结算接近概（预）算或超过概（预）算的分解建安、设备、其他费指标时，系统会自动报警。有效地使投资控制管理落到实处，达到了投资控制的目的。

二是设备、材料管理形成了环环相扣的物流链，上道业务工序将对下道业务工序起到控制作用，同时又是下道工序的依据与前提，保证了业务流的连贯性、承接性，保证了数据的准确性、一致性，并实现了与工程进度、投资控制相互关联的制约关系。在库存管理方面实现了物流与资金流的账、物同步处理，增加了库存物资平衡利用功能，有效地降低了库存，使资金控制能力更加有意义，同时也为物流专业管理提供了资金支持。

在甲供材料管理中，我们采取应用系统输入材料计划与图纸预算材料表衔接的材料需求计划审批模式，并根据项目合同签订情况设立了对应合同的甲供材领用限额（例如合同总金额的70%）。并利用系统实现了计划内外材料数量、价格分别核算抵扣的管理模式（计划外材料按市场价加管理费记取，计划内材料按固定价格记取，其价差由甲方承担）。并实现了将每笔领用材料品种、规格、数量都分别计入单项、单位工程，计入施工单位的合同，较好的解决了竣工结算及历史资料积累问题。

在设备采购供应管理中，实现了设备供应与单项单位工程的衔接，实现了采购计划、合同签订价格与设计院设备清单、预算的衔接，实现了设备订货、到货、付款情况的集中体现，实现了平衡利库的功能，实现了利用系统自动提出每季、月的资金用款计划，实现了对付款的控制。

三是实现了综合信息的共享，能在系统中反映出项目概况、工程项目月进度完成情况与其他内外部相关手续办理审批情况等综合信息。为各相关业务部门、各级领导提供了信息平台。

   （2）创造了四个第一

 首钢集团在调研了部分国内大型企业应用ERP系统PS模块管理经验的基础上，结合本集团的管理模式、管理特点并结合首钢集团PS模块应用的经验，在大型建设项目PS模块应用方面创造了四个第一。

l        第一个在大型项目启动建设开始阶段应用PS模块实施建设期全面项目管理，并实现与生产期衔接运行

    在大型钢铁联合企业建设初始阶段就应用ERP系统PS模块实施全面项目管理的单位从目前情况看是第一家。首钢集团自2007年开始就分别在首钢京唐项目，首钢宝业项目上采用PS模块实施全面项目管理，并在投产阶段与ERP的其他生产经营管理模块衔接运行。为大型企业建设与生产期的衔接管理开创了一个先例。

l        第一个在大型建设工程投资控制管理中应用ERP系统细化管理到了单项、单位、分步分项工程并可对预算、工程量清单进行深入精细化管理

    我们反复研究确定了应用ERP系统PS模块进行细化投资控制，强化投资控制目标的管理模式，第一个实现了应用PS模块对大型建设项目的投资控制目标分解细化到单项、单位、分步分项工程，并实现了可对每份合同进行针对预算、工程量清单结算的精细化管理。

l        第一个在大型冶金建设工程项目中利用ERP系统PS模块实施工程量清单管理模式的应用

    为了落实国家建设项目造价管理体制改革的要求，首钢集团在此次“一业多地”ERP系统PS模块实施中利用系统实现了工程量清单的管理，在系统中导入了《建设工程工程量清单计价规则》规定的全部编码，部分项目在合同结算中采用了工程量清单的结算方式，实现了冶金企业第一家可应用ERP系统进行工程量清单管理的目标。

l        第一个在大型建设项目中通过ERP系统实现了细化到工程合同的甲供材采购供应及材料价差抵扣管理

    甲供材（甲方在工程建设中为施工单位提供主要建筑材料，并在结算中进行抵扣，甲方承担材料采购价差）模式是近年来国内冶金企业项目建设中经常采用的施工管理模式。对于甲供材的数量、抵扣价格、计划外领用价格和价差的分摊是甲方管理的一大难题，我们在此次首钢集团“一业多地”的ERP系统PS模块中采用了集团内建筑材料统一编码、统一基本价格、统一结算抵扣模式、统一价差分摊的管理模式，第一个在国内冶金企业中实现了应用ERP系统实施甲供材管理的目标。

（3）实现了九个转变

l        转变过去投资控制目标不具体，投资超概算只能秋后算账的传统管理模式，实现从项目建设投资控制滞后转变为事前和事中控制的目标。

l        转变过去设备、材料采购供应管理物流与资金流分开，项目管理帐、物不衔接的管理模式，实现所有物流与资金流帐物完全相符并与项目工期进度同步衔接运行管控的管控模式。

l        转变过去指挥部一级对建设项目只管理到合同，不能对项目预算、变更、洽商及时全面管理掌控的情况，实现通过系统及时准确全面掌握项目中间结算阶段的设计变更、洽商产生变化原因及费用增加的情况。

l        转变过去对施工单位仅采用预算结算或总承包的传统管理模式，转变为在系统中同时可应用预算、工程量清单、综合单价多种方式的结算管理体系。

l        转变甲供材料的物资部门与投资控制管理部门、财务部门在领料、发料、计划内外价格控制、付款依据方面的不衔接状态，形成合同、施工单位、材料供应商衔接在一起的甲供材申请、采购、收货、发货、结算、付款、材料价差计算抵扣的全面统一管理，有效地避免了材料管理的混乱局面。

l        转变了财务系统只管付款，合同、结算与付款不衔接的矛盾。实现了应用系统合同、预算、结算、付款互相制约的管控模式，达到预算不超合同，结算不超预算，付款不超结算的目标。

l        转变了过去合同只控制在少数人手中，相关专业人员无法及时了解合同全面内容的状况，实现按权限可以随时查询合同的标的、时限、标准、其他主要条款和完成量、付款等信息，使各专业相关人员信息共享，提高了合同的执行监管力度。

l        针对ERP系统对用户的查询界面不友好的问题，通过辅助软件（邦永系统）与ERP系统信息的关联，实现非ERP系统直接管理内容的展现与管理，实现通过互联网和局域网可实时查询上述相关信息并辅助管理的功能。

l     转变过去领导要了解情况只能向管理部门要报表的状况，实现了建设项目相关的各专业报表全部集中在系统内，可供领导和专业管理人员随时查询的需要。

   五、项目建设经验与存在的不足

在本期项目建设中，我们较好的完成任务，达到了系统建设目标。这其中有一些成功的经验，也存在一定的不足。

（一）、经验总结

1、应用系统实现管理改革的目标明确与落实是项目成功的根本

利用信息化手段辅助进行管理体制、机制改革并提高管理水平是应用信息化管理的目标。明确系统实施目标是项目建设的根本，没有明确的改革创新思路就无法确定系统实施目标。

 2、管理体制、管理机构、管理制度的变革是项目成功的基础

ERP系统和我们传统的分离管理模式有较大的区别，传统的管理体制、管理机构、管理制度无法满足该系统管理的需要，如不先解决这些问题，系统建设很难实施。为此，我们在项目建设前提出了管理体制改革目标，对管理机构进行了业务调整，并据此修订建立了相关管理制度，为系统建设打下了基础。

 3、各级领导的重视与参与是项目成功的保证

在项目建设中，各级领导不仅要作指示，下命令，而是要自始至终的积极参与，对目标、流程、各专业管理深度、衔接关系、应达到的效果与最终结果的展示都应提出具体的要求。各个专业的一把手必须全面掌握项目建设的情况，协调解决存在的问题，这是项目成功的保证。

4、高效有力的项目指挥机构是项目成功的推进剂

我们对各级指挥机构的基本要求就是高效有力、机构简单、任务明确、人员精干，各层次指挥机构参与人员按职责分工接受分指挥部的统一指挥。在分指挥部的强势组织推进下，所有顾问、关键用户、项目组人员集中办公，紧密衔接，高效有力的完成了任务。

5、组建对本专业业务和改革目标全面了解的关键用户团队是项目成功的必要条件

要高质量完成系统建设，必须选择具备对本专业业务和改革目标全面了解的富有实践经验的管理人员。没有他们对本单位、本专业的了解和对目标的需求是不可能同步完成各基地得项目建设任务的。这是项目成功的必要条件。

6、选择了解本行业特点和具有对本专业PS模块建设经验的顾问团队是项目成功的依托

为了首钢集团信息化队伍的培养锻炼，我们优先选择了首自信团队，并针对该公司个别模块业务顾问人员不足及经验欠缺的问题，又从外部进行了招聘，选择了具有实践经验、业务能力较强的顾问配合首自信工作。通过采用这种方法，即保证了项目建设的速度、质量，又起到了培养锻炼队伍的作用，并为上线后的维护管理做好储备。首自信公司成为了首钢集团信息化管理ERP系统运行维护技术支持的依托。

（二）、存在问题与不足

系统上线后，我们对系统建设期和上线后应用阶段的实施情况进行了分析和总结，感到项目建设和使用中还有需要改进的地方。

从目前情况看主要存在以下几个方面的不足。

1、对应用ERP-PS实现信息化管理提高建设项目管理水平的改革创新认识不够，对如何应