吴文芳　

 

攀钢集团设计院工程总承包部的相关统计数据显示：目前，该部在手项目已达36项，工程合同总量超过23亿元；一季度，完成施工产值2.8亿元，同比增长一倍。

一个只有30名正式职工，涉足建筑市场总承包只有短短几年的单位，手中握有什么样的“秘籍”，能够在竞争日趋激烈的市场大背景下一路左冲右突、攻城略地？

诚信优质拓市场

2011年，攀钢集团公司给攀钢设计院下达的经营指标是产值15亿元，利润4600万元。“尽管利润指标表面上看起来比去年只多了1000万元，但受集团公司生产经营形势的影响，各业主单位对工程投资控制更严，项目竞争非常激烈，且利润很薄，加之产值指标又比2010年的高出一倍还多， 形势非常严峻。”

当看到攀钢集团公司分发的“红包”后，该院总包部部长孔先深感压力巨大。

“我为谁工作？”、“我该怎么样工作？”从年初开始，一系列主题教育的强势开展，诚信意识、竞争意识、敬业精神在该部职工身上进一步增强。“这为优质、高效推进各项总包工程提供了强劲的精神动力和智力支持。”孔先说。

一方面，该部职工充分利用工程建设中设计龙头优势，主动参与院所承担设计项目的前期工作，捕捉工程总承包市场市场信息，同时，积极主动加强与集团公司、各厂矿单位和外部设计与建设单位的沟通交流，全力参与市场竞争和项目投标，力争形成更多渠道的项目来源。

另一方面，该部职工始终把“尽职责、重业绩、守法纪”落实到每一项工作中，认真履行对业主和用户的承诺，力求通过“优化方案、优化工艺、优化设计”去满足业主的要求。同时，该部在工程管理和施工服务中，坚持“小事不过天，大事不过三，要事不过周”的规定，努力为工程建设创造有利条件，通过提升设计院的良好形象来获取更多的市场份额。

一系列行之有效的举措，为攀钢设计院拓展了更多市场份额。

强化管理保工期

按照原定计划，攀钢钒炼铁厂喷煤制粉系统扩能改造工程为今年8月底完工。但集团公司从生产需要考虑，最终将完工时间调整为5月底。孔先说，工期缩短三成多，不仅意味着所有计划需要重新调整，在人员配备、安全保障等方面也将带来更大的考验。

难度还不仅仅这一个。翻开攀钢设计院的相关资料，笔者发现，目前，该院在手项目多达36项，分布在西昌、成都、江油、重庆和攀钢本埠等多个地区。“区域广、战线长，投资大、工艺复杂项目多是我们今年总包项目的一大特点。再加之一些项目工期非常有限，且人力资源又十分紧张，这就为设计、施工服务和现场管理带来了很大困难。”孔先坦言。

为此，在推进施工过程中，该部严格按照工程项目建设网络的总体要求，认真落实设计、采购和施工三大计划，强化工程组织管理，积极做好总包项目合同签订前的投资风险分析评估，技术附件洽谈、施工措施的优化等一系列工作，严格按照质量体系对总包工程管理的要求组织实施，将质量、进度、安全和工程投资控制作为总包工程管理的四大要素，贯穿于总包工程全过程。同时，深入开展设计优化，进一步加强设备、材料招标比选工作，合理配备人力资源，精心组织协调现场施工，确保项目网络进度。

一季度，正值春节。该部针对外协工回家过年致使工地产生用工荒进而影响工期推进的实际，采取多支付加班工资、提高伙食水平等举措，来留住工人。春节放假7天，包括孔先、副部长李红军等总包部的职工，有3天时间坚守在施工现场。

一次次工程例会的安排部署，一遍遍施工网络的不断优化，到供货厂家蹲守催货、跟车押运设备……强而有力的举措，推动了设计院总包项目的优质、高效实施。

站在孔先办公室那一幅色彩鲜明的施工网络进度图前，记者看到，攀钢设计院今年总包的各个项目都运行在计划进度之内，“包括攀钢钒炼铁厂喷煤制粉系统扩能改造工程等一批工期十分紧张的项目，我们也一定会如期完工。”孔先信心满满。　（作者单位：攀钢设计院）　②